考核体系报告（精选3篇）

发布时间：2026-10-09 22:35:21 查看人数：31

考核体系报告篇1

适用场景：银行柜员绩效评估、业务量统计优化

内容看点：柜员绩效管理方法、业务考核标准设计

行文逻辑：分析考核体系→统计业务量→考核业务质量→评估营销业绩→评定技能水平

1、考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

2、业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

3、业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4、营销业绩

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的.将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

5、业务知识和业务技能考核

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、jiǎ币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

6、其他定性考核指标

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

工作能力主要包括：

(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；

(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；

(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；

(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：

(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；

(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；

(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：

(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；

(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；

(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。

考核体系报告篇2

适用场景：区镇部门差异化考核、年度重点任务评估

内容看点：科学考核方法参考、干部管理优化方案

行文逻辑：完善考核体系→分析存在问题→提出改进对策

一、近年来的主要做法

近年来，xxxx市在干部考核评价体系的完善中，从注重gdp增长转到全面落实“五位一体”布局上来，通过设置科学合理的指标体系，充分体现“显绩和潜绩”和“速度和质量”的有机统一，切实把干部的思想和精力聚焦到谋划推动科学发展上来，主要有以下3点做法：

1、追求“差异化”，注重可比性。对于考核内容，分区镇（乡）和部门分别进行考核，同时为确保可比性，在部门考核中，按照被考核单位部门的职能职责、工作性质、业务特点，考核对象共分为党群部门、政府部门、垂直管理部门三大类。区镇（乡）除了考评综合先进奖外，还根据条线设置16个单项工作奖、企业贡献奖和特别贡献奖等。部门除了考评先进部门奖外，还设置嘉奖、特别贡献奖等。对科级干部的考核，区分职责分工，按正职、副职层面进行考核，确保同一类型的科级班子和同一类别的科级干部在同一起跑线上进行竞争。

2、追求“个性化”，注重针对性。采取“共性化指标”与“个性化指标”相结合的方式，科学设置考核指标。区镇（乡）类重点考核经济建设、民生幸福、可持续发展等方面内容，同时根据各区镇（乡）确定的个性化加分考核内容，加大了年度重点工作指标考核的权重，将个性化加分点与全市的重点工作、中心工作的着力点更加紧密结合起来。部门类重点考核业务工作、共性工作目标、效能建设等方面内容，其中业务工作考核分年度目标考核、督查考核、市领导考核3个方面，共性考核党风廉政建设、组织建设等4大类14小类进行评价，同时根据部门工作在南通县市排名、重点工作突破等内容，进行加减分。

3、追求“多元化”，注重准确性。在由考核牵头部门组织打分，市考核领导组办公室汇总排名的考核办法基础上，加大对重点工作和中心任务的考核督查力度，全力推动年度目标任务圆满完成。设立效能评议环节，推行“下评上、基层评机关”等举措，将市直部门与区镇（乡）分开，全面检测各项工作的落实和完成情况。对在党风廉政建设、社会管理综合治理、环境保护、安全生产等方面存在问题的单位，按照有关规定实行“一票否决”。

二、存在的主要问题

近年来，我市干部考核评价体系的科学性、导向性、操作性都有了较大程度的提升，但是面对当前干部考核所遇到的新形势、新任务，我市干部考核评价体系仍然面临着一些新情况、新问题，在达到考准、考实、考真的要求方面，还存在一定的差距，主要表现为：

1、考核指标上仍不够科学。主要表现在共性指标多，个性指标少，同一考核指标“一锅煮”和“一刀切”的现象仍然在一定程度地存在，这方面主要在于个性化指标的确定较难，可比性一般；考核指标还是往往从大而全出发，重点不突出，所涉及的考核内容涵盖面较宽，这方面主要是各类考核内容和考核指标设计过分要求考虑细致、面面俱到，反而凸显不出核心指标的重要性和导向性。

2、考核方法上仍不够全面。平时考核与定期考核结合不紧密，日常考核往往流于形式，导致部分单位考核数据依然存在“水分”问题，间接影响了考核结果的权威性和群众认可度。定量考核与定性考核结合不紧密，现阶段的考核中较多运用定量考核，而定性考核的指标内容相对比较单一，不能对领导干部主观能动进行有效的鉴别和评价。组织评价与群众评议结合不够，由于考核往往集中在年终，时间紧、任务重以及考虑到成本因素和可操作性，在吸收群众广泛参与考核工作上做得还不够。

3、考核结果运用上仍不够充分。虽然考核结果与奖金挂钩，但往往是奖优不罚劣，对班子评价排名靠后的部门和领导干部个人没有实质性的惩罚措施，问责的手段还不够多，常常采取的是无关痛痒的诫勉谈话，动真格的比较少，考评结果与干部选任结合不够紧密，往往造成提拔使用、评先选优相脱节的“两张皮”现象，因此，对各领导班子和领导干部的触动不是太大，考核作用发挥不够明显。

4、考核“潜绩”上仍办法不多。在xxxx年的全国组织工作会议上，强调，要改进考核方式手段，既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩。虽然，我们近年来也在“潜绩”的考核中做了些有益尝试，但客观来说，相对于“显绩”而言，“潜绩”多是“能见度较低”的工作，较难将其量化分析，缺乏较为有效的考核手段，而“潜绩”往往又是发展所需、群众所盼，只有“潜绩”的增加了，“显绩”才有增长的后劲，因此，对于干部“潜绩”的考核势在必行，而又办法不多。

三、思考及对策

建议完善科学合理的干部考核评价体系，即是实现以人为本、全面协调可持续发展的内在要求，也是新形势下提高干部考核质量、选准用好干部的必然选择。为此，对于就干部考核评价体系提以下3点建议：

1、科学设置考核指标，突出导向性。一是围绕工作中心，确保考核指标重点突出。要坚持“中心工作在哪里，指标跟进到那里”的原则，特别是个性化指标中，更要加大对全市中心工作任务的细化分解的体现，确保通过考核，推进各项中心任务落到实处。二是合理划分类别，确保考核指标全面科学。要进一步加大差异化分类考核的力度。在市直部门的考评中，建议不简单的按照党群、政府、垂直这3个类别划分，而是按部门所承担的工作性质、部门规模、工作量不同等进行调整划分，使之更具类比性，例如按照城建口、财税口等条线进行划分。在区镇（乡）的考评中，继续加大个性化考核指标的占比，结合所承担的以及落户在辖区内的全市重点工作，设置相应的个性化考核指标，从而更真实、全面地反映地区的综合发展情况。三是广泛征询意见，确保考核指标凝聚共识。年初考核指标初步确定后，要广泛细致地征询各方面的意见建议，进一步查漏补缺、修改完善。

2、改进完善考核方法，突出准确性。一是坚持日常考核与年终考核相结合。进一步改革现有的年终集中考评一锤定音的单一考评模式，通过定期研判、中期集中督查、重点任务专项检查等方式，加强对目标任务的过程管理，并将考核情况以一定分值计入年终考核结果。二是坚持定量考核与定性考核相结合。要加强对领导班子和领导干部政绩的综合分析，做到“既看数字，又不唯数字”，注意把当前工作和长远影响，民主测评结果，相关部门提供的经济社会发展情况、审计和专项考核结果进行综合分析，做到既考核已经取得的“显绩”，又考核打基础、利长远的“潜绩”，着力促进各级领导干部树立正确的政绩观。三是坚持组织评价与群众评议相结合。一方面，继续通过述职述廉、实地考察、个别谈话等多种方法，全面深入考核了解干部。另一方面，扩大群众有序参与，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法和考核结果，主动接受群众的评判和监督。

3、充分运用考核结果，突出实效性。一是加强对考核结果的分析研究。通过对考核结果进行分析研究，发现、总结各领导班子的特长优势、缺点不足及发展态势等方面的情况，有针对性地提出对策建议，帮助不断改进提高。二是加强与考核对象的思想交流。根据综合考核的结果，及时反馈考核结果，定期开展谈心谈话活动，重点抓好“优”、“差”两头。对于综合考评成绩较好的同志，要予以鼓励；对于考评成绩较差的同志，要敲敲警钟，帮助他们查找问题，积极改进。三是加强考核结果在干部选拔任用中的运用。严格落实年度不同等次结果领导班子和领导干部之间的奖惩制度，注意拉大不同等次结果领导班子和领导干部之间的奖惩力度。对绩效考核突出的优先提拔重用，优先评先评优；对绩效考核差的，给予整顿、调整或诫勉谈话。通过考核，畅通干部“下”的渠道，从而进一步强化领导干部的责任意识、危机意识，坚决杜绝“庸、懒、散、推”等懈怠现象的发生。

考核体系报告篇3

适用场景：医院薪酬制度改革、绩效管理体系建设

内容看点：医院绩效管理创新、平衡计分卡应用实践

行文逻辑：分析现状→研究方法→设计框架→制定指标→实施考评

(1)选题的背景和意义

在全球化的社会背景下，企业的竞争规则正在发生变革，工业时代的许多概念已不再适用，速度、客户、市场、流程成为新的管理关键词。企业不再单纯依靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的大化，而是转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。企业开始重新审视战略目标，更多的企业开始重新考虑应该如何进行企业业绩考核。人们普遍认为，传统、单一的财务考核体系无法满足当今企业绩效考核的要求。传统的绩效考核所用的考核指标基本上都是财务指标，其数据来源于会计系统，取得比较方便，可信度比较高，能够对企业战略和经营策略的结果进行量化考核，考核结果具有较强的公信力。

近几年来，绩效考核已成为将组织引向竞争优势地位的一个关键过程，它促进了企业利润的不断增长、员工绩效的不断改进和发展。许多企业都建立了基于战略目标及任职资格体系框架下的综合绩效管理系统。绩效考核以渐进性的信息系统模式发挥作用：提供用于制定改进绩效的理性的客观有效的活跃数据，识别培训需求，管理职业生涯并确定激励手段。

绩效考核已与企业的战略管理紧密地联系在一起，绩效考核管理已被越来越多地看作是确定管理责任，实现即定目标，达到价值提高目的的主要途径。管理者的角色职责是解决个体目标和他们所传达的企业目标之间的不可避免的差异，为了收集员工的数据就需要关注员工的工作绩效，从而将评价人力资源活动与绩效管理联系在一起，不再是一项孤立的活动。

基于以上有关绩效考核的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论因为很好地切合了绩效考核的发展要求，成为符合且代表时代发展要求的绩效考核工具。然而，企业对绩效考核体系变革的迫切需求以及对“平衡计分卡”的匆忙引入，却让大部分的企业在实施平衡计分卡时如鲠在喉。缺乏对平衡计分卡的深入认识和切实可行的指标体系的指导，导致了大部分企业的平衡计分卡导入都以失败告终。 (2)文献综述国外文献综述：

作业成本法是西方国家于20世纪80年代末开始研究，90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。而自从20世纪末平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，平衡计分卡理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富，经历了从业绩评价到业绩管理再到战略试试的这几个发展阶段。

查尔斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特尔顿(2003)指出：作业成本法首先积累每一个可成本话的作业领域中的间接成本(这些领域可能是某个工厂、部门、价值链职能或是整个组织)，然后将这些作业成本分配到产品、服务或其他需要这些作业的目标中。传统成本和算法和作业成本法的重要区别之一是分配范围，结果作业成本法变得更复杂，却为决策者提供了更准确的成本信息。

雅各布·弗雷德·a(2003)指出：平衡计分卡和作业成本法能独立提高那些实施过程良好的公司业绩。但是，有证据表明，这些创新都未能像希望的那样或在文献中表明的那样成功试试。一些研究声称，虽然绩效提升方案能够单独有效，他们一直在实施缺乏竞争重点的平衡方式，因此导致绩效的降低或无法提高。

国内文献综述：

孙建强，陈超(2003)认为，首先对作业成本法给予明确解释的是哈佛大学的罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰，它在出现之初是作为一种用来更精确的计算成本的方法——是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、生产过、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。后来随着经济的发展及作业成本计算法的广泛应用个，它其中所蕴含的思想逐渐运用到成本管理中，成为一种管理理念即作业成本管理——就是管理者利用作业信息所采取的行动。作业成本法的知道思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”，作业成本法以顾客的需求为出发点，强调顾客价值并以它为衡量标准，确定所发生的作业是“增值作业”还是“非增值作业”，消除“非增值作业”从而减少成本，提高总收益。

钱英(2006)指出作业成本法对于成本计算方法的创新，主要体现在对相关的成本费用的归集与分配上，要对以往的凭经验、直觉去应用作业成本法，缺乏量化的、理论的选择方法进行改进，必须对作业成本法的内涵进行深入剖析，研究作业成本法的本质。

吴莹()认为，作业成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本法计算在成本核算上突破了产品这个界限，使成本核算深入到作业层次：他以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。

王化成，黎来芳(2003)指出：平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。

郑爽(2005)指出：平衡计分卡以企业的长期战略目标为中心，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力和无形资产管理的进程进行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，实现了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。

张曹芳(2006)指出：平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统;同时，它又是一种将企业战略目标和企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它以企业的战略与远景为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与成本四个各有侧重又相互影响的方面入手，分析那些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的全中，并不断检查审核这一过程，形成一套完整的业绩评价指标体系，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、内部衡量与外部衡量之间的平衡，以促使企业完成目标。

刘伟()指出：平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营国曾、学习与成长。

闫梅(2005)提出要根据目标战略作平衡计分卡。依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。在平衡计分卡的财务、顾客、内部业务管理、学习和革新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标、缓行指标。针对顾客方面和企业内部业务管理方面，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得意实现。

附：参考文献目录

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[5]曲亮.企业经营绩效评估研究综述[j].经济师，2004.

[6] 张双文.组织变革与组织绩效的关系研究综述[j].江西社会科学，2003. [7] 许小东，沈捷.现代企业的战略人力资源管理[j].技术经济与管理研究，2004. [8] 邓正平，刘杰.企业销售人员绩效评价体系设计探究[j].经济论坛，2006. [9] 刘满凤.国外市场营销绩效评价研究综述[j].商业经济文荟，2004. [10] 应洪斌，陈壁辉.绩效考核的十大误区[j].华东经济管理，2005. [11] 王秀村，郭燕.绩效考核如何适应全球营销[j].北京理工大学学报，2004. [12] 王月辉，张晓南.加入wto后中国企业营销绩效评价的转型[j].商业研究，2004. [13] 谭文曦.绩效考评在中小企业的应用研究[j].中小企业论坛，2007. [14] 肖鸣正，杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[j].中国行政管理，2007. [15] 杨倩.企业销售人员关键绩效考评研究[j].商场现代化，2006. [16] 袁飞.销售人员的薪酬与绩效考核[j].经济论坛，2005. [17] 薛哲，陈小飞.如何设置营销人员的绩效指标[j].商界，2006.

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2.研究思路、研究方法以及手段

1)研究思路

本文以“平衡记分卡的绩效考核体系”作为研究论题，系统介绍绩效考核的相关理论，总结当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，在对大量文献资料的研究下，提出较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。

本论文的写作框架如下：

第一部分是绪论，此部分包括以下内容：选题的现实意义和文献综述。第二部分是绩效考核理论及方法介绍。第三部分是现今中国绩效考核现状分析。第四部分是绩效考核过程的实施。第五部分是绩效考核的影响。 (2)研究方法和手段

①文献研究法，笔者根据本研究课题，通过调查和阅读相关文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究的问题。

②实证分析法：通过对中国现今平衡计分卡进行分析，对平衡计分卡绩效考核的影响和重要性进行分析。

(3)拟创新之处

本文采用系统分析、定量与定性分析结合的方法，结合中国现今绩效考核现状，通过广泛的搜集来自各部门及基层员工一手信息资料，运用流程化的思想对绩效考核体系进行全面细致、理论联系实际的研究。

3. 进度安排

(1)-11-07至-11-14：调查、收集资料，确定毕业论文的选题。 (2)-11-15至-12-30：完成并上交毕业论文开题报告。 (3)-12-31至-1-21：撰写并提交论文初稿。 (4)-01-22至-03-04：修订论文并提交第二稿。 (5)-03-05至-03-15：修订论文并提交第三稿。 (6)-03-16至-03-28：论文定稿及打印装订。

相关阅读：平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

【摘要】对于医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性，但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”，其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈，实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

【关键词】平衡计分卡;医院;绩效管理

【abstract】for medical services， the balanced scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. but its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the balanced scorecard. the case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the balanced scorecard as “the crab-eater” in china. its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the balanced scorecard.

【key words】the balanced scorecard;hospital;performance management

上世纪9年代初，美国管理学家罗伯特·s·卡普兰和大卫·p·诺顿等人经过多年潜心研究发明了一种全新的组织绩效管理方法:平衡计分卡(balanced scorecard)。该理论一经诞生，便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。据《财富》杂志的公布，世界前1位公司中有高达4%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。在近由william m. mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。根据平衡计分卡管理理论，一个组织的业绩情况，不应该仅仅从财务这个单一的维度来考虑，而应该从因果关系的维度去考察组织的成败得失。为此平衡计分卡从财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、学习与成长(learning and growth)四个方面综合衡量组织业绩，从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。可以说，平衡计分卡不仅是一种测评体系，它更是一种有利于组织取得竞争突破的战略管理体系。

对于医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性，但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”，其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈，实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

案例:深圳某综合性医院运用平衡计分卡——建立合理的薪酬制度深圳某综合性医院作为深圳市事业单位改革试点单位，经过充分的准备、较完善的设计论证，引进现代管理理念，进行制度创新，至今已完成管理体制、人事制度以及基于绩效考评的分配制度改革。改革方案经过近两年的试行，需要进行阶段性评估，以对其合理性、有效性进行检验和总结。在对院领导班子的经营业绩进行综合目标考评的基础上，设计并实施了以量化为基础，以考评为依据的院长薪酬分配制度。由于院长工作的复杂性和多样性，在确定薪酬时，很难以完成任务的数量或工作的质量表达，只能以预期效果的形式来描述。我们尝试应用平衡计分卡这一绩效管理工具，建立综合目标绩效考评方法，试行了院长的薪酬制度，并进行了一些有益的尝试。

深圳市公立医院员工现行工资状况描述:

深圳市公立医院目前的工资结构以档案工资为主，由国家标准、特区津贴、岗位津贴、住房补贴、物价补贴等构成，决定各分项多少的因素主要包括职称、学历、工龄、任职年限等，这是全市基本统一的标准(约占工资总额的6%～7%)。另一部分为福利，如过节费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定，约占工资总额的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是奖金部分。各家医院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是综合考评发放，也有的医院简单分档次后发放，总体差距不大，院领导只是拿全院平均奖金×系数，正副职之间略有差距或相同。

从上述对深圳经济特区公立医院工资结构的介绍中不难看出，现行的以档案工资为主的分配模式，是一种基于论资排辈，基于个人历史的分配制度。忽视了院长这一职位的特殊性、复杂性和多样性，忽视了他们的实际工作能力与现实贡献。缺乏有效的考评评价依据，难以激励承担高风险和高强度工作的院长们，是一种对于劳动价值没有充分评价的新形式下的“大锅饭”制度。甚至由于付出和得到的不等价而成为滋养权力者以权谋私的一块土壤。因此，难以有效发挥薪酬的保障和激励作用。

运用平衡计分卡建立绩效管理体系:

运用平衡计分卡这一绩效管理工具设计对该医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考评体系。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效管理工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指标的卫生部门相吻合的。能较好地反映医院管理层的综合管理能力和绩效。平衡计分卡从四个方面构建组织的绩效评价体系:财务方面、客户方面、内部业务流程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与组织的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系来联结，构成一个完整的评价考评的整体。这四个方面包含了指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映上一年、季或月度发生的情况;平衡计分卡更注重指标，使管理层更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于全面评价并及时改善医院管理水平，以获得更好的结果。

1 制定平衡记分卡实施基本框架(见图1)

2 提炼关键绩效指标(kpi)(见图2)

3 制定综合目标绩效考评标准

根据以医疗服务质量持续提高为核心，满足本地区广大居民基本医疗需求为目的，在医院年度业务完成情况和经营业绩上同比增长的要求制定综合目标考评标准。完成预定目标可全额兑现季度及年度考评奖;未达预定目标标准，根据考评结果获得相应比例的奖金;超额完成考评目标，可获超额奖金。

3.1 客户维度:

(1)病人满意度调查，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣1分;

(2)支持顾客满意度调查，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣3分;

(3)内部顾客满意度，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣3分。

3.2 内部营运维度:

(1)全年总门诊量增长12.5%:根据本地区人口增长情况，结合上年度门诊人次确定年度目标门诊量;年门诊人次每低于目标数1人次，扣1分;季度考评指标按比例分解;

(2)全年出院病人数增长12.5%:年出院病人数每降低1人次，扣1分;季度考评指标按比例分解;

(3)床位使用率增加8%:xxxx年为78%，xxxx年目标床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;