考核业绩总结报告（精选10篇）

考核业绩总结报告 篇1

尊敬的xx：

我很缺憾自己在这个时候向集团正式提出辞职申请。 来到万达已经两年有余了，在这两年里，得到了集团和项目公司各位同事的多方帮助，我诚心的特别感谢黄总和各位万达的同仁。在万达我有过压力，也有过煎熬，更有过收获。万达简洁的人际关系和坚韧的工作作风，让我在职业的道路上有了全新的感悟，也有了从未有过的巨大收获。在这里特别感谢集团领导特殊是黄总您赐予我的帮助和支持，许多训诲会伴随我将来的职业生涯。

万达是个讲究执行力和任务完成为结果的高绩效团队，当每月月底任务不能完成的时候，我都特别愧疚。从进入20xx年起，连续2月、3月、4月3个月我都不能完成签约指标，我感觉到自己的实力已经不能肩负起带领惠山的销售团队接着完成年度的销售任务。

愧对集团领导对我的信任，也无法面对惠山销售团队的在付出努力后还是一次又一次失败的挫折感，也正是因为我的业绩不好，影响到项目公司许多员工不能晋级和加薪。在最近的3个月里，从1-2月住宅即将清盘的推广，到2-3月商铺换颜为第五大道及国际餐饮美食街的升级推出，再到4月改SOHO为mini公馆重新包装面世，一次又一次的销售不利，让我的信念也一步步的"在流失，直至殆尽。目前我的实力和状态已经不能完成集团交付给我年度指标的完成。现在才4月底，正是考虑到项目在今年年底前还有一个相对较长的销售期，本着对惠山项目负责的看法，我也不能接着尸位素餐，我慎重向公司提出辞职。

我可以在此辞呈递交之后的30天内离开公司，您可以支配新的营销副总来填补因我离职而造成的空缺，同时我也能够帮助来人顺当完成工作的交接。 能为万达效力的日子不多了，我肯定会站好自己的最终一班岗，做好工作的交接，保证让项目做到平稳过渡。在两年多的时间里伴随着惠山项目从开工到即将的开业使我倍感荣幸，在万达工作的点点滴滴，苦于乐都是宝贵的人生回忆。祝黄总和各位公司同仁身体健康、工作顺当!

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

考核业绩总结报告 篇2

一、文案概况

该文案为某大型装备制造企业（以下简称 “装备公司”） 年新版绩效考核制度，全文约 6000 字，覆盖 “考核对象（按管理层 / 技术岗 / 生产岗分类）、考核周期（月度 / 季度 / 年度）、指标设计、评分流程、结果应用” 五大模块，旨在解决旧制度 “指标与业务脱节、激励性不足” 的问题，支撑企业 “降本增效” 年度目标。

二、结构分析（基于 OKR-KPI 融合模型）

分类考核的.针对性：

按岗位特性差异化设计考核体系：

管理层（如车间主任）：KPI 侧重 “生产效率（人均产值）、成本控制（材料损耗率）”，OKR 补充 “团队技能提升（季度培训次数）”；

技术岗（如工程师）：KPI 侧重 “研发周期（新品落地时长）、专利数量”，OKR 补充 “技术难题攻克（客户投诉解决率）”；

生产岗（如操作工）：KPI 侧重 “产品合格率、工时达标率”，无 OKR（以短期量化指标为主），体现 “岗位适配性” 原则。

流程闭环性：

形成 “指标制定→过程跟踪→评分反馈→结果应用” 闭环：每月 5 日前部门负责人与员工确认月度 KPI，每月 25 日进行进度复盘，次月 5 日完成评分，评分结果直接关联 “绩效工资（占比 30%）、晋升资格（年度考核前 30% 可申报晋升）”，流程节点清晰，责任到人。

三、内容亮点

指标与战略的联动性：

所有考核指标均追溯至企业年度目标，如 “降本增效” 目标拆解为：生产岗 “材料损耗率≤3%”、采购岗 “供应商报价降幅≥5%”、财务岗 “成本核算准确率 100%”，避免 “考核与战略两张皮”。

反馈机制的人性化：

增设 “绩效面谈” 强制环节（评分后 3 个工作日内完成），要求考核人 “先肯定成绩，再指出不足，最后共同制定改进计划”，并提供《绩效改进计划表》模板（含改进目标、行动步骤、时间节点），缓解传统考核 “只打分不改进” 的痛点。

四、优化建议

生产岗考核的灵活性不足：

生产岗 KPI “产品合格率” 未考虑 “订单紧急度、原材料质量波动” 等客观因素，如紧急订单可能因赶工导致合格率下降，建议增加 “客观因素调整系数”（由质检部门出具证明，可对评分进行 ±5% 调整），避免 “一刀切”。

跨部门协作指标缺失：

技术岗、生产岗考核未涉及 “跨部门协作效率”（如技术岗对生产岗的技术支持响应速度），导致部门间推诿现象，建议在管理层、技术岗 OKR 中补充 “跨部门协作满意度（季度问卷评分）” 指标，促进协同。

五、应用价值

员工层面：明确各岗位 “工作重点”，如技术岗知晓 “研发周期” 是核心指标，可优先调配时间推进新品落地，减少无效工作。

企业层面：通过 “考核 - 激励 - 晋升” 的联动，激发员工降本增效动力，如 年 Q1 数据显示，生产岗 “产品合格率” 较旧制度时期提升 2.3%，验证制度有效性。

考核业绩总结报告 篇3

一、引言

1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。

3、绩效考核的原则

一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

（一）电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。

2、员工分布分散，信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。

（二）当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。

三、电力施工企业绩效考核体系构建

（一）建立以KPI为核心的指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：

（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

（二）建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的"沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。

综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。

考核业绩总结报告 篇4

尊敬的领导：

您好!

一、考核期内主要业绩、工作创新、工作质量及成效

主要业绩：

参加xx分公司xx年第xx季度统谈其中形成交换接入合同xx万，xx局端设备扩容和新建合同xx万。

作为项目主要参与者，完成xx高清会议电视项目的项目前期引导、招投标工作，我司实现重大突破，协助完成合同额约xx万。

作为xx机房动力环境监控项目的负责人，制定项目推广规划，参与省网通选型等招投标工作，我司成功入围，实现空白市场的突破。

负责xx的大客户接入项目，上半年签订交换机合同约计xx线，形成需求意向超过xx线。

作为项目组成员，参与了xx网通固网xx建设，我司成功取得xx、xx、xx三个地市的建设权。

制定xx增值业务项目市场推广方案，在xx开试点局推广会议，目前正在计划在xx等其他城市推广该业务。

作为销售线客服项目的负责人，推动改系统的初验和终验，协助完善了售后流程，完成近xx万老款的回收。

其他项目：推动xx综合管理平台协尔试点局的替换，xx网通xx检测项目试验局的启动，推动xx网通投诉中心二期，全省xx终端产品的推广，上半年实现销售超过xx只等。

如期完成各项回款任务。

工作创新、工作质量及成效：

针对每月任务书核定的签单项目，如期地完成预期的合同额度。

对于涉及地市的省公司主管项目，能够较好地形成策划并贯彻执行。

二、自我评价

有较强的事业心、责任心，比较勤奋，对待工作认真负责。和同事、上级能够融洽相处，具备了很强的独立工作能力。

三、工作中主要的问题和不足

协调能力和执行力方面：

在工作中，当具体事务比较多时，有些忙乱，目前正在逐步改善。项目的贯彻力度和牵动能力有进一步加强的空间。

技术水平有待提高：

公司的业务范围和产品较多，需要加强对公司体系、产品的了解，提高相关知识水平。

四、对今后工作的"思考

今后的工作要继续开拓思路，需要对工作有整体考虑，提升视野，把握全局，切实地贯彻执行。

在团队协作上加强力度，了解公司的资源状况，今后的销售项目上需加强和各位同事之间的合作，发挥集体力量，加强与各产品事业部的相关人员和领导沟通。

在企业价值观的学习中，深入体会公司的文化精髓。身为xx公司员工，在销售工作中处处体现我们做为xx员工的自豪感和责任心。

此致

敬礼!

述职人：xxx

20xx年xx月xx日

考核业绩总结报告 篇5

一、总体情况

介绍企业经营业绩考核指标完成情况：产销量、收入、税前利润的完成情况二、税利利润构成

税前利润构成及与计划数比较如下:

单位：万元、万吨

项目产/销量(万吨)营业收入营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用营业利润利润总额20xx年实际数20xx年预算数增减率%

请核对实际数、计划数增减原因分析：

(一)售价

全年累计销售原煤万吨，主营业务收入万元，平均单价元/吨与计划单价元/吨增加（减少）元/吨，主要原因：。

(二)生产成本

单位：万元、元/吨

预算数项目发生额产量（万吨）

1、直接材料

2、直接薪酬成本

3、燃料动力小计

4、一般制造费用

5、固定提取费用生产成本单位成本发生额单位成本实际数单位成本变动率%与预算差异原因：

(三)销售、管理、财务费用

单位：万元、元/吨

预算数项目发生额产量（万吨）

1、销售费用

2、管理费用

3、财务费用小计单位成本发生额单位成本实际数单位成本变动率%与预算差异原因：

请对实际数、计划数增减原因分析：

1、销售费用

2、管理费用

3、财务费用

三、主要资产、负债、所有者权益变动情况

(一)资产变动情况

资产类主要项目变动表

金额（万元）主要项目货币资金应收票据及应收账款预付账款其他应收款及应收利息存货固定资产及在建工程无形资产及递延所得税资产总计期末年初差额增减比例占资产比重（%）期末年初

请就资产类主要项目变动原因进行分析、说明

1、货币资金减少（增加）的原因是：2、3、

(二)负债变动情况

负债类主要项目变动表

金额（万元）主要项目应付账款应交税费预收帐款应付职工薪酬其他应付款应付股利负债总计期末年初差额增减比例%占资产比重（%）期末年初请就负债类主要项目变动原因进行分析、说明

（三）所有者权益变动情况

请就权益类主要项目变动原因进行分析、说明所有者权益期初余额万元，期末余额万元，主要变动内容有（1）（2）、（3）、

四、现金流量情况

请就主要项目进行分析、说明

（一）经营活动产生的现金流

（二）投资活动产生的现金流

（三）筹资活动产生的"现金流

五、固定资产（或基建）投资情况

金额（万元）主要项目固定资产投资其中：矿建工程士建工程设备购置费安装工程建管费利息其他基本建设费用预算数实际数差额增减比例请对实际数、计划数增减原因说明：

六、专项资金提取使用情况

单位：万元

科目名称专项储备其中：维简费安全费用矿山环境治理保证金煤矿转产发展资金年初余额本年增加本年使用年末余额说明专项资金提取使用情况

附件：（依序列出附表的名称及其他附件名称）

1、20xx年度资产负债表

2、20xx年度利润表

3、20xx年度现金流量表

4、20xx年度原煤完全成本分析表

5、20xx年度原煤产品成本构成明细表

6、20xx年度销售费用明细表

7、20xx年度管理费用情况

8、20xx年度固定资产投资完成情况表

XXXXXX公司X年X月X日

考核业绩总结报告 篇6

您好！

我是，作为一名销售人员，我深刻的体会到了自己的工作，这对我个人能力的影响还是比较大的，我也深刻的体会到了这些问题，作为一名销售人员始终都是以业绩为重，没有业绩的话就肯定是会出问题的，在这个过程当中我确实还是做出了一些细节的评价我认清楚了自己的方向，也在这一点上面我确实是做的比较认真的，这对我而言也是一个很大的提高，这对我来讲确实是很有意义的，在这一点上面我也确实是应该要的认清楚自己的方向，对于今天的情况我确实感觉很有压力，所以做出辞职这个决定。

在这方面我确实还是感觉非常的充实，这是我应该要坚持去做好的，做出辞职这个决定我现在还是感觉非常的有意义，这是我应该要坚持去做好，这是我应该要坚持去做好的，这段时间以来我也确实是做的比较认真，通过这次的事情我也确实是坚持做好了很多，接下来我一定会做的更加细心一点，在这一点上面我还是应该要坚持做好接下来开的工作，在这方面我也确实是做的比较认真的，作为一名销售人员，我也感觉这样下去是很有意义的，在这一点上面我也一直都在认清楚自己的方向。

作为一名销售人员我，我也确实是做的比较好的，所以我相信自己能够做的更好一点，这一点是一定的，我确实还是觉得很有意义，这是我应该要坚持去完善好的，作为一名xx员工我我也一直感觉非常充实，近期我回想起来的时候，还是觉得自己在工作方面出了一些问题，这是我应该要坚持去做好的，我深刻的认识到了这次工作出现的问题很难再挽回，我觉得自己不适合这份工作，在这个过程当中我也愿意坚持去做好，我已经连续三个月业绩是垫底了，确实这样下去是很不好的，我应该要妥善的去处理一下，这样下去肯定是不行的，我会合理的安排好自己的本职工作。

在公司的这段时间我也一直都在思考，我也认识到了自己这方面的问题，在这一点上面我确实还是应该要端正好自己的态度，在接下来这是我应该要去坚持去做好的，我一定会用自己实际行动去证明，接下来我也一定会做出更好的成绩来，这是我需要去安排好的，接下来也一定会做好交接工作。

此致

敬礼！

辞职人：

20xx年x月x日

考核业绩总结报告 篇7

尊敬的领导：

您好！

我是xxx，我现在也是非常的感慨，毕竟这份工作来之不易，也是对自己的一个证明，特别是做销售工作，来到我们公司工作已经有两年的时间了，作为老的销售员，我知道自己的方向在哪里，是现在我也发现了自身的问题了，我真的不适合留下去，有很多东西还等着我去完善，自己的确有很多东西是我没有去经历的，我需要去好好的去面对这个问题，对自己的行为要有一个正确的了解，提出辞职绝对对我来讲是一个不错的选择。

我很感激工作对我的帮助，也很感激这一切，周围有很多同事都对我是非常的耐心，我知道现在的情况，对于我来讲是非常可观的，非常乐观的，但是我还毅然决然的要提出辞职，我觉得现在的情况是非常不好的，自己也没有一个好的状态，工作下去了，做一名销售员，这样下去是非常不好的，不管是在哪里，作为一名销售没有业绩都是非常困难的，都是一个坎，而我现在就处在这么一个状态，下面很长一段时间都没有什么业绩，自己也非常的慌张，我也看到了现在的情况，自己真的不适合继续留下去了，虽然做一名老的销售，但我自己还是能够看到变化，我心态上面发生了改变，不希望这样耽误工作，也不希望影响到后续的一些事情，即使的提出辞职对大家都好，也是对自己的一个交代，我希望自己现在的状态影响到后续的.工作，做不出业绩是非常难受的，不愿处在这样的难受下面。

跟您提出辞职也是我纠结了很久，但是现在我不后悔，我也知道自己为什么要辞职，离开对于我来讲也是另外一种方式，我一定会好好的去珍惜，我到公司已经有两年多的时间，我真的非常感激这一切，自己在这里成长的是不会忘记的，作为一名销售员，我确实是得到了很多的经历的，得到了很多阅历，自己在工作上一点一点积累的那么多的经验，这对于我来讲是很宝贵的，也是很珍惜的，我会陆陆续续的去做好这样的事情，对自己也有一个交代才是真的，现在我的情况必须要这样下去，也必须要给自己充分的时间，虽然这是非常不舍的，我在这里也有了深厚的感情，但是做不出业绩就应该离开，不然就是对工作不负责，我需要去面对这个问题，我会带着在公司的，这两年的回忆，好好的去做，接下来自己要做的事情，真的很感激这里的一切，赶集两年的销售工作经历，望您批准我的辞职。

此致

敬礼

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

考核业绩总结报告 篇8

调查提纲

一、2月24日至2月28日，收集xx物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状

二、3月3日至3月7日与xx物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与xx物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与xx物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对xx物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20xx年2月24日至3月20日在xx物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对xx物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对xx物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、xx物业发展有限公司绩效考核体系现状

xx物业发展有限公司成立于20xx年初，是一家由xx技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20xx万元，主要经营房地产开发，现开发项目有xx大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20xx年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、xx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门

经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决xx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的`人事决策与措施，调整和改进其效能。针对xx物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（三）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（四）注意沟通反馈

考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。如果没有谈话和确认的程序。员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作不利。

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。

考核业绩总结报告 篇9

随着烟草规范管理意识和科学管理水平的日益提高，各级管理者越来越认识到绩效考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势等方面的重要意义，绩效考核作为人力资源管理的一个核心内容已被提上各级管理者的重要议程。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进，从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。

一、绩效考核是什么

（一）绩效考核定义。

绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

（二）没有绩效考核就没有绩效管理。

现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。

（三）进行绩效考核的必要性。

绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，现代企业发展的趋势是向学习型组织转变，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做到令员工认可则必须以绩效考核的结果做依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便将来可以做得更好。

二、目前实行绩效考核存在的问题

面对烟草行业当前诸多不确定的生产经营环境和竞争日益激烈的有效的绩效考核是提高企业人力素质和实现企业目标的关键环节。然而，绩效考核本身就是一项极具挑战性的复杂工作，操作起来难度较大。目前我们在着手推行绩效考核过程中就存在许多难点，绩效考核还没有达到预期的效果：

（一）员工对绩效考核的认识和理解上，思想不统一。一些员工对绩效考核漠不关心，存在得过且过和敷衍了事的现象；一些员工认为考核束缚了员工的自由健康发展，认为考核造成了人际关系的紧张，不利于营造宽松和谐的氛围。

（二）考核者在评分过程中存在宽容的现象，有时在考核中出现一个部门内所有员工考核结果均为优秀的情况，这样的考核结果在部门间、员工之间造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

（三）考核者评价的差异性带来员工业绩考核有失公正合理性。由于考核主体的主观性，有的部门员工的考核分数高，有的部门员工考核分数低，造成了部门间的评分失衡。

（四）目前的绩效考核与科学的绩效考核之间存在一定的差距，考核指标的设立不尽科学和合理，考核的操作性有待加强。

三、绩效考核存在问题的分析

绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：

（一）缺乏绩效导向的企业文化

1、观念的制约。一是部分管理者认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。

2、“老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。

（二）绩效考核工作准备不足

一是对于绩效考核这一新生事物，我们在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，人力资源部的工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。

（三）绩效考核系统本身存在的问题

1、绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。

2、定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。

3、绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。

四、解决绩效考核存在问题的对策

（一）从改变观念人手，给绩效考核提供一个良好的运行环境

1、建立一种绩效导向的文化氛围

实施有效绩效考核的一个首要问题，就是要建立一种绩效导向的文化氛围，反映到具体的管理措施就是用人不唯学历重能力，不唯资力重业绩，一切凭业绩说话。绩效考核是平等竞争的保障，企业内部应鼓励员工之间进行平等竞争，通过绩效考核，培育一种积极进取的企业文化，激发员工潜能，确保企业业绩。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，将考核结果与劳动用工、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，并坚持下去，形成企业独具个性的考核氛围，并构成企业文化的一部分。

2、加强宣传，树立正确的绩效考核观念

实施绩效考核前精心准备、认真动员与培训是相当必要的。耐心宣传绩效考核制度与优化考核工作流程，深化员工对绩效考核的理解，吸收对考核工作的建议和意见，在“宣传-收集-反馈”的过程中优化考核方案。绩效考核需要广大员工的支持、配合和参与，这是基础。我们要通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的真正目的是发现问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，帮助员工提高能力，改进绩效。不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己、实现自我价值也期待着绩效考核。绩效考核的运行要有效实施，必然要有广大员工的支持基础。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，否则我们的评价永远是量的评价、虚的评价，而忽略了质的评价、过程的评价。

（二）建立科学的、可操作的考核指标

从绩效考核指标来说，一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要从粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，要注意量化指标和定性指标之间的平衡。绩效考核工作的开展是一个连续积累、不断创新的过程，考核要想收到成效，需要各级管理者在考核的过程中不断探索、积极改进考核办法，并根据企业的现实情况和发展，对绩效考核制度做相应的调整，使绩效考核制度真正适用于企业自身。

（三）坚持简单、有效、可操作的原则。

绝对量化而又合理的考核指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的许多关键内容。找到核心的、重要的、可衡量的指标是关键。绩效考核内容要有侧重，选择岗位工作的主要内容进行考核，不必面面俱到，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用，不考核与绩效无关的内容，如员工的性格、行为举止、个人喜好等内容不应作为考核内容，如果这些内容妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核成绩。

（四）重视绩效反馈与辅导。

绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，在绩效管理系统中，反馈与辅导是帮助员工提高绩效的核心，持续的绩效沟通是绩效管理中最关键的环节，也是最重要的管理方法。考核者为了控制绩效管理的过程，保证考核的公平与公正，最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。为了使绩效考核和谐自然，考核者要认真当好记录员，平时注意观察和记录员工绩效表现，形成绩效管理文档，并及时与员工做相应的沟通，确保绩效考核有理有据，公平公正。绩效考核不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具，通过绩效考核，使工作保持合理的数量、质量、效率和协作，使各项工作能够按计划进行，提高员工工作的积极性和主动性；绩效考核为各项人事管理提供一个客观而公平的标准，并依据考核结果进行奖惩，使企业的人事管理标准化；绩效考核为考核双方提供了沟通、交流的机会，增进了相互的了解，对于持续改进员工的绩效，提高员工的综合素质作用重大；根据绩效考核结果，制定培训计划，达到提高全体员工素质的目标，推动企业的发展。

当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了企业的发展，绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。

考核业绩总结报告 篇10

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对XXXX物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、XXXX物业发展有限公司绩效考核体系现状

XXXX物业发展有限公司成立于初，是一家由XXXX技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有XX大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、XXXX物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的`绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或

岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决XXXX物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对XXXX物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（四）注意沟通反馈

考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。