企业重组总结报告（精选3篇）

企业重组总结报告 篇1

为了借鉴国外企业债务重组的经验，我们赴瑞典、芬兰考察了企业债务重组情况。瑞典、芬兰两国都很重视企业的债务重组工作，并形成了比较成熟的企业债务危机防范机制和债务重组机制，对我国国有企业债务重组工作有一定的示范作用。

一、瑞典、芬兰两国企业债务重组基本情况。

（一）两国企业在20世纪90年代都曾面临严重的债务危机。

在瑞典企业中，由国会委托政府管理的国有资产现有8700多亿瑞典克朗，主要分布在57家企业，其中47户企业为国有独资企业，有职工20多万人（在斯德哥尔摩股票交易所，最大的股票仍是国有企业的股票）。芬兰在上个世纪70年代以来，原由政府管理的近3万户国有企业通过出售和上市，已陆续实现私有化。20世纪80年代末至90年代中期，受东欧巨变及前苏联解体的影响，瑞典和芬兰企业的主要国际市场急剧萎缩，国内通货膨胀严重，货币贬值，导致瑞典和芬兰两国出现了比较严重的银行和企业债务危机。

受危机的影响，企业经营状况恶化，大量银行贷款无法偿还，银行的不良资产大量增加，使两国的银行和企业陷入了严重的困境，不少企业和银行宣告破产。例如，1991年，瑞典银行业的亏损就达360亿克郎，1992年亏损上升到600亿克郎。其主要商业银行不良资产占总贷款的比率平均为8.8%，最高的达到16.5%。芬兰在1992年至1995年也出现了商业银行、企业和自然人破产浪潮，全国15万户企业中有20%的企业破产，其中也包括国有控股和参股的公司。

（二）两国企业通过政府指导下的债务处置相继走出困境。

为了克服银行和企业的债务危机，两国政府不得不采取了各种措施，处置不良资产，取得了比较好的效果。

通过对银行的重组和对不良资产的处理，以及政府强有力的支持，各项措施的成功实践和外部条件的改善，瑞典银行业终于在1993年下半年摆脱了进一步滑坡的局面，并逐渐走出低谷。瑞典政府在银行经营明显好转后，开始对其实行民营化，成功售出持有的银行股权，回收政府注入的资金；承接剥离和负责处置不良资产的资产管理公司也按比预期快的速度卖掉了所拥有的工业和房地产业的资产，收到了比预期好的价格。共花费直接成本达650亿克郎，占瑞典gdp的4%，其中130亿克郎来自私人资本。值得关注的是资产管理公司支付的所有成本几乎都已收回。1996年底，瑞典已成功地解决了不良资产问题，典型标志是1996年7月政府取消了对银行业的担保。

芬兰也仿照瑞典的做法，政府对银行和企业采取了一系列挽救措施，通过银行的不良资产剥离和出售，支持中小企业发展等，其企业在1995年后开始走出困境，芬兰经济也走出低谷。

（三）目前，两国仍保留和加强了政府对企业进行债务重组的做法。

目前，两国除了不断健全相关资产重组法律，加强建立法律框架下的法庭内的资产重组以外，仍保留了通过政府的行政与市场相结合的手段对企业进行债务重组的做法，并不断完善。如瑞典于1998年在工商部下设立国有资产监督管理局，负责所监管企业的债务重组；芬兰在XX年后建立了企业债务危机监测制度，及时发现和处理企业的债务危机。

二、瑞典、芬兰两国企业债务危机治理工作的主要特点。

（一）强调政府采取行政政策措施在企业债务危机治理中的作用。

面对20世纪90年代初期大面积的企业债务危机，两国政府均以支持企业为主要出发点，从帮助债权银行进行债务重组入手，采取了一系列措施对银行业进行重组，成立资产管理公司，剥离和处置不良资产，化解金融风险。其中，尤以瑞典的做法更具有典型性和代表性：

1、政府成立援助银行的专门机构——瑞典银行援助局sbsa。

它采取了各种措施来拯救银行业，包括对银行注资、为银行债务提供担保、剥离银行的不良资产、银行的.国有化和合并等。sbsa根据银行内部状况和外部环境，将银行分为a、b、c三类三个等级，分别有针对性地采用提供临时性的担保、提供贷款、资金注入、剥离不良资产或银行合并等具体措施。同时，政府还成立了金融监督管理委员会来监督整个过程。

2、合并银行。

对于资产规模小、受冲击最大的储蓄银行，在政府的撮合下，所有的储蓄银行被并入全国储蓄银行总部swedbank，成为其紧密控制下的分支机构。对于商业银行，政府通过购买银行的优先股的方式注资，将其国有化，并将其不良资产剥离给政府成立的资产管理公司。1993年，政府还将问题严重的goiabank与nordbank合并。

3、实施“好银行坏银行”战略。

瑞典政府灵活地采取了成立多个资产管理公司分散处理不良资产的方式，其中既有政府成立的国有资产管理公司，又有银行下属的民营资产管理公司。在运作中，兼顾处理速度和规模效益，对于问题严重的银行，成立国有资产管理公司处理不良资产。如对两家问题严重的银行nordbank和goiabank先各自设立资产管理公司，在处理完各自不良资产后，将之合二为一。对于其他经营较好的银行，则由银行自身设立下属的资产管理公司。国有资产管理公司并不是全部收购不良资产，为了维持公平竞争，政府将一定比例的不良贷款按平均水平交由问题银行自己承担，所有不良资产按可实现的长期价值进行转让。

（二）建立符合市场经济要求的企业债务危机处理和防范机制。

为了更好地帮助企业处理债务危机，瑞典和芬兰政府在20世纪90年代后期相继建立了企业债务危机防范和处理机制，直至目前，仍在发挥着非常好的作用。

1、瑞典的做法：

一是在公司设立之初，尽量使公司治理扁平化，减少管理层次和管理成本，不断提高公司的专业化程度，加快公司资金回笼，减少公司出现债务危机的几率。

二是政府内阁设立国家债务办公室，在该办公室下设立国有资产债务办公室，办公室下设立一个改善国有企业经济状况基金会。国家将国有企业上交利润的10%给该基金会，由基金会用于挽救亏损的国有企业，在总体上平衡国有企业的盈亏。

三是瑞典于1998年将所有国有企业集中到一个部门管理，在工商部下设立国有资产监督管理局，不仅解决了国有资产出资人的到位问题，而且参与对所监管企业的债务重组全过程。该类重组不进法庭，完全在国有资产监督管理局指导下进行。国有资产监督管理局指导企业进行债务重组，一类按市场运作，一类按政策指导。按市场运作的企业，主要是将其所欠国有银行的债务转化为民营银行的债务或借贷，依靠资本市场，依法进行重组；按政策指导的企业，主要在政策框架下，通过购并、压低成本、优化资本结构等方式，实施重组。

20xx年，瑞典约有5000家企业申请破产，其中约有100家企业进行了重组，50家企业重组成功，成功率达50%。

2、芬兰的做法：

芬兰政府认真吸取银行和企业债务危机的经验教训，调整企业重组体系，于1999年在工贸部下设立了国家贷款保证委员会，为大型企业提供信用担保，为各类企业提供贷款或直接持股，面向全国企业提供风险监测和评估服务，并专门成立地区重组小组参与所服务企业的重组工作。

该委员会重组小组对企业进行重组的方式主要有，一是对企业进行重建。即加强对企业的监管，整合企业业务，出售或终止亏损业务，构建新的领导系统，改组公司，使之适应市场竞争的需要；二是将危机企业以合理的价格出售转让给别的公司；三是交给（arsenal）资产管理公司重组出售。

该委员会还对所服务的3万户企业建立了风险评估系统，制定了危机诊断图，每年做两次风险评估。它把企业分成四大类，一是业绩好的公司，二是新设立的公司，三是濒临破产的公司，四是破产公司。该系统能及早发现企业运营中存在的债务危机是否到了警戒线，及时进行治理，尽量减少破产的发生。

（三）健全企业债务危机治理的法律制度并依法治理。

瑞典和芬兰在20世纪90年代银行和企业债务危机之后，均在美国破产法第十一章关于企业重整内容的影响下，进一步健全和完善了企业债务重组方面的法律，颁布实施了《资产重组法》，开展了法庭内企业债务重组工作，依法规范了企业债务危机治理问题，并不断完善资本市场。重在同时保护债务人和债权人利益，鼓励重组，减少企业破产及企业破产对社会的冲击。出现债务危机的企业可以向法庭申请资产重组。有以下特点：

一是规定重组条件和期限。到法庭申请资产重组的企业，必须能够证明以后能够偿还50%的债务，从长期看有盈利能力。重组保护期（从申请保护到宣告正常化）一般为3至6个月，最长不超过12个月。在这个期限内，债权人不能向债务人追索债务。其目的在于保证债务的完整性，防止一部分人先受偿，同时让负债累累的企业有喘息的机会，不受债权人的干扰，静下心来研究重组和企业发展问题。在这个期限内有担保的债权人也受此限制。在经过调查、法庭宣判重组、债权人认可三个阶段后，可宣告正常化。

二是需要确定重组代理人。法庭裁定企业可以进行资产重组后，需由法庭指定或由债权人、企业确定资产重组代理人（不同于美国破产托管人）。原企业董事会仍然发挥作用，并有权决定是重组还是破产，与代理人相互制衡。

三是需要制定重组方案。重组方案由资产重组代理人和企业董事会共同制定，并必须取得60%至75%债权额的债权人同意，才能呈交法庭批准。重组方案只负责债权、债务处理，并体现在财务上。方案批准后，即使有些债权人不同意，也要受此约束。重组方案批准后才可以减轻债务负担。一旦债务人按照重组方案，偿还了一部分债务，债权人没有权利再追索这部分债权。国家税收等同于一般债权。在企业实施资产重组过程中，不得拖欠职工工资。

四是法庭内的企业重组过程是一个诉讼过程。重组方案付诸实践后，在3个月内，企业经营和偿债无进展，法庭有权终止重组方案的继续实施。债权人对获得的清偿不满意，也可提出诉讼。通常情况下，债权人可以通过100%追偿、放弃利息和债权打折等方式获得清偿，但一般只能得到10%—20%。

企业重组总结报告 篇2

近年来，各地按照《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》（国发〔20xx〕18号）和《煤炭工业发展规划》的总体部署，积极推进煤矿企业兼并重组，形成了一批大型煤矿企业和企业集团，煤炭产业集中度逐步提高。河北省重组形成了金能、开滦两家大型煤炭企业。河南省郑州煤炭集团公司通过整合45个小煤矿并实施技改工程，新增产能1200万吨，原煤产量实现翻番。贵州省积极引进国内大型煤炭企业参与省内资源开发，并推动中小型煤矿联合重组，成效显著。

为总结煤矿企业兼并重组好的经验做法，采取措施加快推进煤矿企业兼并重组，前不久，我们联合国务院办公厅、国土资源部、国资委、税务总局、安全监管总局、煤矿安监局、国家能源办等部门，赴河北、河南、贵州等省进行了实地调研。

一、三省煤矿企业兼并重组情况

近年来，河北省积极推动煤炭资源整合和煤矿企业兼并重组。一是加大对省国资委出资煤炭企业的兼并重组工作，组建了金牛能源等大型煤炭企业集团，将省国资委出资的煤炭企业由原来的7家，整合重组为目前的开滦、金能和峰峰3家。二是出台相关文件，提高小煤矿办矿门槛，促进小煤矿参与兼并重组。三是先后制定了张家口市、邯郸市煤炭资源整合方案，以资产为纽带，整合重组地方小煤矿。全省煤矿企业由初期的917家减少到目前的532家，产业集中度明显提高。河北省下一步计划按照国家建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业集团的发展思路，通过整合重组，形成2～3个大型煤炭企业集团，年产量分别达到3000万吨以上，再通过跨区域联合发展，最终达到年产5000万吨以上的规模。

河南省从20xx年起开始以资源整合为突破口，以资产为纽带，强力推进煤矿企业兼并重组。目前，河南省七家骨干煤炭企业的生产矿井数由整合前的65个增加到了151个，控制的煤炭资源量占到全省的90%以上，合计年生产能力已提高到1亿吨以上。全省小煤矿由整合重组前的1569个减少到目前的550个，关闭小煤矿923个，全省煤矿安全生产水平大幅度提升，煤炭资源开发秩序明显好转。

贵州是我国南方煤炭资源大省，地质构造复杂，煤层赋存条件差，矿区与矿区之间相距较远，不适宜建设大型煤矿项目。为加快推进煤矿整合重组工作，20xx年省政府组织有关部门编制了《贵州省煤炭企业集团重组方案》，要求各产煤市（县、区）提出煤矿整合方案，坚持一个国有大型煤炭企业开发建设1-2个矿区，或1个矿区由1-2个国有大型煤炭企业开发的原则，对煤矿整合重组进行布置，相关部门和地方政府积极采取措施，推进煤矿兼并重组工作。同时，贵州积极引进省外大型煤炭企业参与本省煤炭资源的开发。目前，参与整合重组的煤矿由1423个减少为606个。河南永煤集团、山东兖矿集团等大型煤炭企业都已进入贵州参与资源开发和整合重组工作。

二、兼并重组中存在的问题

（一）煤炭资源配置不合理，煤矿企业准入门槛低。资源是煤矿企业发展的基础，在资源价格走向市场和采取竞争手段配置过程中，由于准入门槛低，导致一些不具备办矿条件的企业和个人利用其经济实力上的优势参与矿业权竞争，存在通过炒卖资源牟利。部分地方管理部门将整块煤田人为分割，配置给多个主体开发，加剧了资源分散程度。如近年来一些投资公司或个人以独资、合伙的形式进入贵州竞买资源，他们不以组织生产为目的，主要以炒卖资源、转让煤矿等短期行为为主，赚取差价。由于没有完善的煤矿企业准入制度，造成煤炭资源开发队伍鱼龙混杂，资源浪费严重。矿业权不合理配置的现状提高了资源整合、兼并重组的成本，不利于行业的持续发展和大型煤炭企业集团的建设。同时，一些国有煤炭企业由于历史包袱沉重，缺乏资金而拿不到矿业权，资源后备保障能力严重不足。

（二）兼并小煤矿成本高、风险大，影响大型煤炭企业兼并重组的积极性。煤炭行业是高危行业，大多数中小型煤矿装备水平低、开采工艺落后、安全生产基础差、事故发生概率高，而大型煤矿企业又面临着严格安全考核制度。河南省煤炭生产百万吨死亡率考核指标，要求大型国有企业不高于1，中小型煤矿企业不高于3。如果对兼并后的小煤矿仍旧按照大矿标准进行考核，大矿将承担很大的安全生产压力，影响兼并重组的积极性。同时，由于在对小煤矿进行资产评估时，资源价值增值较快，矿业权价款高，有的小矿主漫天要价，造成兼并重组难以实施。如贵州省内煤炭资源矿业权价款由0.8元/吨上涨到3元/吨，企业面临很大资金压力，难以承受。此外，对被兼并矿井的技术改造和产业升级需要投入巨额资金，并购成本较大。

（三）存在地方保护主义，跨区域兼并重组难度大。由于煤矿资产构成较为复杂，不同省区内大型煤炭企业管理主体不同，难以实现相互间的`重组整合，即使有共同的出资主体，但由于受地方利益等因素影响难以真正实现兼并重组。有些地方还存在地方保护，增加了小煤矿整合重组的难度。如青海省大量煤炭资源控制在私营企业和个人手中，河南义马煤业集团公司在进入青海省开发资源过程中，为获取矿业权付出了很高的成本，且地方政府要求必须由当地企业控股经营，这给外省企业进入青海整合重组造成很大的障碍。目前，国家虽然明确了一个矿区由一个主体开发的原则，但还缺乏具体的整合重组政策措施，跨区域资源整合和跨区域大型煤炭企业集团的发展受到制约。

（四）企业文化融合困难，重组后企业管理亟待加强。随着兼并重组的推进，煤炭企业集团公司规模和业务迅速扩大，一些实施兼并重组的煤炭企业面临着各种管理问题，例如郑煤集团兼并重组了45个周边煤矿，兼并的众多中小煤矿企业，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并过来的煤矿企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善；郑煤集团公司先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去还需要有一个较长的过程；兼并重组小煤矿后，郑煤集团公司在企业组织结构、管理控制等方面也存在不适应的情况。

（五）煤矿企业兼并重组手续繁杂，税费负担较重。一是由于周边矿权设置复杂影响办证。如由重庆煤业集团在贵州开发的木孔煤矿，其核准文件和相关资料已经齐备，但因与周边小煤矿矿界重叠，致使采矿许可证迟迟无法办理。二是行业管理职能分散，对兼并重组煤矿进行工商登记、产权变更等事项，涉及部门多，程序繁杂，影响兼并重组工作实施。如土地使用手续要先到省国土厅办理采矿许可证，才能到林业厅办理林地核减批复，再回到国土厅办理土地使用手续，往返多次，时间很长。三是税费负担较重。河南郑煤集团公司在兼并收购煤矿时，郑煤集团公司以资源、技术、管理入股的增值部分要先行缴纳所得税，加重企业兼并重组的负担。

（六）地方基础设施不完善，投资环境需要改进。一些地方政府部门服务意识不强，存在多头监管，不按照法律法规收取税费等，让企业无所适从。如贵州有些地方不按照税法规定，对煤矿企业不管是否有利润，均按销售收入的6%收取企业所得税。贵州省有些地区基础设施有待完善，一些公路不能满足煤炭外运需求，电力保障能力低，造成部分矿井供电没有双回路，只能靠柴油发电机补充，停电现象时常发生，给煤矿安全生产造成很大威胁。贵州省电煤价格从20xx年7月才刚刚放开，目前电煤价格平均只有200元/吨。贵州对出省煤炭还征收价格调节基金，影响了煤炭销售，造成煤矿企业盈利空间小。

三、政策建议

（一）提高开办煤矿和获取矿业权的准入门槛。煤炭开采受五大“自然灾害”威胁，是高危行业。实现煤炭工业的健康发展，必须要从源头上把关，煤炭资源交给符合煤炭行业准入规定的煤矿企业来开发。当前，我国大量的煤矿生产矿井和煤炭资源在私人或不具备开办煤矿条件的个体企业主手里，这种情况就难以实现我国煤炭行业健康发展。这就迫切要求建立严格的开办煤矿准入制度，包括煤炭资源矿业权获取的“准入机制”，提高开办煤矿企业的准入门槛，并按此机制对涉煤企业进行筛选，清退不合格企业，禁止不符合准入规定的个人和企业进入煤炭行业，保证矿业权由符合办矿条件规定的企业获得，提高资源开发的标准，杜绝炒作矿产资源的行为。

（二）建立煤炭资源向优势企业流转机制。资源是国家的粮食，本次南方部分省区低温雨雪冰冻灾害造成煤电油运紧张说明，国家必须要加强对能源的控制力。要按照一个矿区由一个主体开发的原则，优先向矿区内优势煤炭企业配置资源，由一家大型煤炭企业进行统筹规划开发。对大型煤矿企业通过竞标方式获得的煤炭资源，优先列入所属矿区总体规划，以确保招标、挂牌、拍卖的资源能够顺利开发；对已获得采矿权但不具备管理优势的企业，可以通过矿业权转让，鼓励将其资源、资产评估后入股兼并重组企业；鼓励企业通过平等协商转让采矿权，接收方应向受让方支付矿业权价款，并给予经济补偿。

（三）继续实施“关小建大”政策。为确保煤矿企业兼并重组工作顺利开展，有关部门要积极支持大型煤炭企业通过兼并、收购、重组、联合等形式整合有技改价值的小矿井。对已纳入兼并重组方案，但以各种手段抵制资源整合、不参加兼并重组的小煤矿，国土资源管理部门不予新增资源，采矿权到期后不予延期，有关部门不得为其办理有关证件、执照变更手续，相关证照到期后，当地政府应该依法关闭。通过经济、法律和必要的行政手段，提高小煤矿主动参与企业重组的积极性。鼓励大型煤矿企业兼并重组中小煤矿；鼓励优势煤矿企业之间联合重组；鼓励大型煤炭企业兼并重组相关联产业的企业；鼓励电力等大型企业兼并重组煤矿，实现煤电一体化经营。

（四）对大型煤矿企业重组中小煤矿提供政策支持。在资源整合方面，要坚持政府引导，明确矿区内资源整合重组的牵头企业，鼓励大型煤炭企业充分发挥其在安全管理、技术装备、生产经营、人力资源等方面的优势，积极整合重组矿区范围内所有列入整合重组规划的合法煤矿。对国有重点煤炭企业整合地方煤矿进行的产业升级、技术改造，要加大支持力度，在补助或贴息资金、项目核准等方面给与重点支持。探索实行消费型增值税，对资源整合矿井技改期间国有企业以资源、技术、管理入股评估增值部分免缴或缓缴企业所得税，减轻参与兼并重组煤矿企业的负担。被兼并企业安全考核指标在3年过渡期内按原考核口径逐年递减，3年后按照大矿标准进行考核。

（五）切实做好人员安置和管理融合工作。能否妥善解决好人员安置问题，直接关系到企业重组工作的成败。要切实维护好职工合法权益，按照有关政策处理好职工劳动关系的接续、变更，做好社会保障工作。企业要通过提高效率和降低成本，努力提高职工工资收入，使广大职工共享改革成果。兼并重组企业要真正强化集团公司控制力，避免重组“表面化”。兼并重组后的新企业应在确认自身战略目标的基础上，进行管理创新，采取可行的管控办法，对组织管理模式、人力资源、企业文化等方面进行整合，全面提升管理水平。

（六）政府相关部门要加强煤炭行业重组整合的协调和指导。政府在兼并重组过程中要加大协调力度，保障大型煤炭企业以合理价格收购中小型煤矿，防止在对民营煤矿进行收购时，出现漫天要价的现象。政府有关部门要建立协调联动机制，简化办事程序，一站式集中办理整合煤矿证照变更手续。要尊重市场规律，取消价格调节基金，减少不合理的税负和收费。地方政府要牵头制定具体的企业重组方案和整合措施，推进大型煤炭企业间的兼并重组。对跨省区的企业重组，应由国家有关部门牵头，制定煤炭企业兼并重组方案和整合目标，推动亿吨级煤炭企业集团的组建。

企业重组总结报告 篇3

1问题的提出

1·1背景

我国医药行业的整合浪潮已经开始，以一些国有大型医药企业为首，开始了频繁的收购兼并活动。受到国内外医药行业发展的大环境影响，我国医药行业在发展的过程中，必然会经历并购重组。目前，医药行业受到上药、华润等大企业的推动和引领，已经开始了内部整合与外向兼并发展，以此实现自身的发展壮大。

1·2研究方法

本文是采用理论和实际密切相结合的方法，概述了资产重组的绩效评价理论，并运用该理论对xx公司重大资产重组前后业绩情况进行分析。

1·3重大资产重组绩效分析理论依据

重大资产重组绩效是指重组活动是否有改善企业经营和提升股东财富的效果。它通常从两方面衡量：股票投资收益和公司经营业绩。在资产重组绩效研究中，最常用的两个方法是：事件研究法和财务指标法。

1·3·1事件研究法

事件研究法是一种统计方法，其原理是当具体事件发生时，某些指标是否发生变动，以及这种变动是否与该事件有相应地联系。具体操作中常通过股票收益率这一指标的分析，检验某事项产生之后股票在二级市场价格前后变动程度来判断对事项的敏感程度。

1·3·2财务指标法

财务指标法所运用的数据来自于上市公司财务报告，通过采用反映盈利能力、偿债能力、运营能力、成长能力等方面的财务指标，分析重组前后一段时间财务指标的变化情况，偏向于研究重组的中长期效应。

2上市公司重大资产重组实施过程及分析——以xx公司为例

2·1公司概况

北京xx公司制品股份有限公司（以下简称“xx公司”，股票代码：600161·sh）于1998年独家发起设立，于同年在上海证券交易所上市。xx公司于20xx年及20xx年实施两次重大资产重组，原主业包括疫苗和血液制品两大类业务，疫苗业务主要是一类疫苗的研发、生产和销售。由于整体疫苗市场趋近饱和、新产品研发难度大、市场竞争激烈，导致xx公司下属疫苗业务整体盈利能力较弱，并且疫苗业务受固定资产投入大的影响而亏损，短期内难以实现盈利，而血液制品业务发展前景相对明确、盈利能力较强。20xx年，为履行解决xx公司与控股股东间同业竞争承诺，控股股东与xx公司启动重大资产重组，置出xx公司全部疫苗业务，置入控股股东旗下血液制品业务，聚焦血制业务，彻底解决与控股股东间同业竞争问题。

2·2重组实施路径

整个资产重组分两步走，第一步xx公司将经营疫苗业务的子公司北生研100%股权和长春祈健51%股权以现金18·06亿元的价格转让给控股股东中国生物，同时xx公司子公司成都蓉生以现金3·6亿元的价格向中国生物收购其持有的贵州血制80%股权（20xx年10月已经完成向国药广东环球收购另外20%少数股东权益，实现全资控股），首次交易于20xx年5月完成交割，交割完成后，公司成为血液制品专业化公司。

根据拟注入资产实际情况，xx公司启动第二步重大资产重组，以6·2亿元向中国生物现金收购子公司成都蓉生10%股权，并由成都蓉生发行股份支付收购中国生物旗下上海所、武汉所和兰州所血制资产，合计总价27·37亿元，第二次交易于20xx年1月完成，xx公司成为中国生物旗下唯一血制业务上市公司。

上述重大资产重组中，xx公司和标的公司同为血液制品专业公司，原材料相同、工艺相近、经营模式类同，具有良好的协同效应和规模经济效应。并且xx公司和标的公司同受中国生物控制，企业文化相同，重组后在企业文化和管理方面的整合将较为顺利。

3 xx公司重大资产重组绩效分析

根据前述理论分析，对资产重组绩效进行评估主要有两种方式：事件研究法和财务指标法。

3·1事件研究法

xx公司首次重大资产重组股票价格从停牌前一交易日20xx年12月5日至20xx年3月24日复牌交易日，收盘价从19·11元上涨10%至21·05元。同日，xx公司公开披露：“公司预计在20xx年四季度启动下一步资产注入工作，以彻底解决同业竞争问题。”随后期间，股价波动上涨，在20xx年10月13日达到重组期间历史最高点22·38元/股，涨幅接近18%。第二次重大资产重组于20xx年10月16日下午停牌，至20xx年12月14日复牌交易，股价由21·86元下降至21·45元。鉴于公众股东前期对于xx公司将于20xx年10月实施重大资产重组存在预期，前期股价上涨较大，叠加血液制品行业“两票制”“药占比”等行业政策影响，xx公司股价有所下降，但下降幅度不大。总体来看，自20xx年12月5日至20xx年12月14日期间，股价上涨12%，股票市场上投资者对xx公司重大资产重组方案表现出正面支持。

20xx年，xx公司股价和上证综指偏离值在10%以内，和行业指数偏离值在15%以内。四季度起，因行业回暖、业绩提升获资金关注，xx公司股价走势强于大盘和行业板块，中长期来看，重大资产重组对xx公司经营业绩产生了积极作用。

3·2财务指标法

文章采用以下财务指标对重大资产重组前后业绩进行计算分析，考虑到20xx年xx公司重大资产出售实现的7·58亿元投资收益（税后）对利润指标影响较大，故利润指标均为扣除非经常性损益后数据，比较结果如下。

由表1可得，xx公司重大资产重组后在盈利能力、偿债能力方面均得到有效改善；成长能力方面，收入增长率、净利润增长率、股东权益增长率有所增长，总资产扩张率由于进行了重资产向轻资产的置换而有所下降；营运能力方面，存货周转率有所下降，应收账款周转率有所提升，资金流转的速度有所提高，对资金的使用更充分、有效。20xx年与20xx年相比，大部分指标有更进一步的优化提高。

4研究结论

從股价表现和重组当年经营业绩来看，xx公司重大资产重组体现了良好的绩效，从中长期来看，重大资产重组对xx公司经营业绩产生了积极持久的正向作用。主要体现在以下两方面。

4·1实现了规模经济和协同效应

整合后，xx公司成为国内生产规模领先的血液制品公司，下辖成都蓉生、上海血制、武汉血制、兰州血制、贵州血制五个血液制品生产企业，在13个省份拥有57家单采血浆站，浆站资源地域分布覆盖省份扩充到川、晋、鲁、苏、鄂、闽、湘、赣、黔、滇、琼、甘、宁13个省/自治区，在采浆量、投浆量、销售收入方面均居于全国领先地位，20xx年全年实现采集血浆1568·07吨，增幅11·86%，高于行业平均增幅约5个百分点，规模优势明显。目前共计拥有人血白蛋白、人免疫球蛋白、人凝血因子三大类、14个品种、71个产品生产文号，生产的血液制品在中国血液制品市场中，占有较大市场份额，拥有质量、规模和品牌等综合优势。经过多年的努力，xx公司已建立了科学有效的运营管理机制，在血源管理、人才队伍、技术研发、生产质量等方面积累了较为丰富的经验和资源储备。此外，xx公司通过管理提升和技术共享等手段不断提升公司整体运营效率。

4·2提高业绩水平和核心竞争力

业绩方面，xx公司整合后业绩提升明显。20xx—20xx年期间，营业收入从20·95亿元增长到29·31亿元，复合增长率为12%，净利润从2·86亿元增长到7·32亿元，复合增长率为37%。

核心竞争力方面，整合后xx公司有效地降低了自身和控股股东下属其他同领域企业间的竞争，在市场份额方面持续上升，还有效规避了与控股股东下属企业间因为同业竞争而产生的产品竞争问题。不仅如此，xx公司通过重大资产重组的方式，推进了整体集团内部的资源整合，以此形成了更加具有竞争力的模式，在市场经营过程中，获得了更高的市场份额，获利空间也得到了扩大。

5上市公司重大资产重组的有效性建议

5·1全面提高核心竞争能力

医药行业当中，传统企业在发展的过程中，不能有效地对市场发展的环境和需求进行判断，从而导致自身竞争力的提升和方向判断方面出现了失误。此种情况下，企业内部的核心竞争力无法得到提升，资源利用效率未能得到充分提升。对此，企业要根据市场发展的特征和自身实际情况，不断地对内部核心竞争力进行强化建设。本案例中，提高核心竞争力对于xx公司产生了激励作用，为企业的长期发展提供了正向影响。在提高企业核心竞争力的同时，xx公司还通过强化企业监督和管理的方式，对内部资源和外部环境资源加以利用。对此，企业可以在重大资产重组的同时，加强与国内外相关领域的合作，以此提高我国医药企业在国际市场上的话语权。以xx公司为例，资产整合后，充分发挥在技术、人才和资金等方面的优势，不断做大做强。通过与国内外企业加强合作的方式，可以研发出品质更优的生物制品，提高国内产品在国际市场当中的优势。再比如，积极吸收国外先进的技术、人才和管理方法，搭建更适合企业发展的内部和外部环境，以此推动我国医药生产企业迈向更高台阶。

5·2逐步推进实质性资产重组

部分企业在完成了重大资产重组的初期阶段，经营效益往往不能在短时间内迅速提升。出现此种情况的主要原因是原管理模式和新管理模式间需要时间进行协调与磨合。部分企业在经营管理的初期阶段，管理模式还停留在表面，没有深入地分析原本企业经营不善的根本原因。对此，企业在重大资产重组后，需要逐步推进实质性的资产重组，系统地分析出原本企业在发展过程中面临的问题，结合自身的经营特征和市场行业发展规律，制定出全新发展战略，实现优势互补扬长避短。比如，xx公司整合后及时制定了血液制品业务十三五发展规划，确定了五大业务中心的组织管理架构等，确保了企业在未来一段时间内可以发挥出自身发展优势，结合市场规律扩大经营效益。