第1篇 薪酬制度设计程序
设计一套完整的薪酬制度,并不像想象中的那么简单,在设计的过程中,有一些必须的薪酬制度设计的程序,分别是哪些呢请参考以下资料:
一、薪酬政策的确定
(一)付酬原则与策略的确定。即以什么作为给付薪酬的原则
1、薪酬分配是以职务等级和资历等级为导向,还是以绩效为导向
2、薪酬体系如何支持企业战略和可持续发展
3、建立相对稳定的并着眼与企业内部的薪酬体系,还是建立动态变化并着眼与外部环境变化的薪酬体系
4、根据企业在人才竞争中所处地位的定位,确定企业薪酬水平与同类企业或市场薪酬水平的相对位置
5、确定企业薪酬总额增长的因素和增长的规律
6、明确为企业创造主要价值的群体,并确定在薪酬分配中的激励导向
7、关于薪酬分配中的差距大小趋向的决策
8、确定员工薪酬增长和变动的因素
(二)薪酬总额的确定
1、销售比例法:把销售额中百分之多少作为薪酬
2、赢亏平衡法
所谓盈亏平衡点是指企业的销售额正好与企业的总成本相等,没有盈利。
设销售额为s,产销量为q,销售单价为p,利润为l,固定费用为f,变动费用为v,人工费用为hv,其他成本为c,薪资总额为w,招聘、培训等人工成本*。盈亏平衡点计算公式:
q*p=f+vv=q*p-fhv=v-cw=h-*
注意:这里必须已知p,q,f,c,*才能求出w。
(三)薪酬差异的确定
1、薪酬等级的确定
(1)比较分级法
u首先确定岗位类别数目:如管理类、后勤类、研发类、营销类
u然后按劳动复杂程度等标准对各岗位的各个级别进行明确的定义。如一等级、二等级、三等级、四等级或高/中/低三级)
u确定薪酬等级表中的各类别各等级的工资数目(如下表)
u将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上
u当岗位评价完成后,就可以以此为基础设定薪酬等级
(2)计分分级法
u自然分级法
u标准分级法
3、人力培训成本收益比较
二、薪酬调查的程序
(一)确定调查目的
u整体薪酬水平的调整
u避免不恰当的薪酬开支
u薪酬晋升政策的调整
u分析竞争对手成本
(二)确定调查范围
1、确定调查的公司组织:可供调查的对象
第一类
同行业中同类型的其他企业
第二类
其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业
第四类
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
2、确定调查的岗位
确定调查岗位时,也应遵循可比性原则,体现在当选择调查的岗位时,应选择其工作责权、重要程度、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位责权具有可比性的岗位。
u职位的内容得到了从事该职位员工认可而且是众所周知的;
u从事该职位的人力资源的市场供求应该相对稳定;
u这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构;
u从事这些职位的员工数量比较多
(三)确定调查的时间
要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间
(四)选择薪酬调查的方式
1、企业之间的相互调查:对于那些具有良好的对外关系的企业,比较适合采用这种方式,因为他们与通行之间有着较为密切的合作关系,能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。
2、委托调查:指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位,难以在类似企业中找到对等的岗位时,或者该类企业属于新兴的行业时,例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时,企业将面临确定其薪酬水平的困难,这时可考虑选择咨询公司,收集所需的信息。但所花的费用将比企业之间调查等其他调查方式要多得多。
3、调查公开信息
4、调查问卷
(1)基本情况调查
您的姓名
年龄
性别
本专业/领域工作年限
您所在的部门
职务
学历
来企业工作时间
总薪酬的组成部分
占总薪酬的比例(%)
(3)目前的薪酬水平和您的付出是呈正比的吗
差不多
付出更多
薪酬更多
(4)非货币收入占年总收入的比例是()
60%
50%
40%
30%
20%
10%
其他(请说明)
(5)您上次提薪的时间是()
两年以前
一年半前
半年前
三个月前
一个月前
其他
(6)您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平
高收入
中等收入
低收入
(7)您享受企业提供的哪些福利
社会养老保险
每月()元
社会医疗保险
每月()元
社会失业保险
每月()元
商业医疗保险
每月()元
商业养老保险
每月()元
住房公积金
企业负担( )%,个人负担( )
报销通讯费
每月()元
免费洗车
车辆的牌子/购买年限
车辆补贴
每月()元
报销交通费
每月()元
在职培训
每年()元
带薪休假
每年()元
劳保物品
每年()元
俱乐部会员费
每年()元
加班补贴
每年()元
企业组织活动
每小时()元
住房
每年()天
其他(请说明)
()居室/无住房
(五)调查数据的处理
1、数据排列
2、频率分析
3、离中趋势
4、回归分析
5、绘制市场薪酬曲线
第2篇 常用薪酬制度规范
以上为您解答了何为薪酬制度的提问,当您已作了大致了解后,
一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式,包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位确定工资;调度的弹性不大,但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的,认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况,岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩,强调以目标达成为主要的评价依据,注重结果,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入,影响员工的心理行为,以刺激员工,从而达到发挥其潜力的目的。然而,由于影响绩效工资的因素很多,因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先,绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候,绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪,甚至会将其淘汰,而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次,绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三,绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四,员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施,从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制,是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点,对不同工作人员进行科学分类,并加大了工资中活的部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素,因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则,对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高,在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用,年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式,是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看,年薪制是一种有效的激励措施,对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规,对高层管理人员来说,年薪制代表身份和地位,能够促进人才的建设,也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点,但也有弊端。体现为:
第一, 高级管理人员年薪最高多少,最低多少为合理,无客观标准。我国是低收入的发展中国家,与美、英发达国家不能攀比。就是在国内,不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区,但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多,因而也不具备太大的参照性。
第二, 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下,企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作,由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下,年薪制可能利大于弊,不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施,激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
第3篇 薪酬福利制度范例
一个企业想要员工有良好的工作氛围,良好的企业文化很重要,同时具有吸引力的薪酬制度必不可少。如何制度企业薪酬制度呢需要的企业可参考以下的薪酬福利制度:
第一条 为充分发挥薪酬的效能,规范公司的薪酬标准和薪酬支付形式,根公司司经营管理现状,制定本制度。
第二条 凡本公司正式员工均依本规定执行。
第三条 薪酬水平的确定
a. 在确定公司整体的薪酬水平时,综合考虑企业的行业规模、特点,盈利状况、支付能力、人才市场状况、社会和地区的经济形势来确定薪酬水平。
b. 公司的目标是使薪酬对内具有公平性、对外具有竞争力。
第四条薪酬体系
本公司实行以下两种薪酬体系:
a 年薪制:适用于技术开赴业务部,市场销售部.
b 月薪制: 适用于财务行政部,人力资源部
第五条 薪酬结构
年薪制:固定工资+绩效奖金 月薪制:100%固定工资
第六条 固定工资
a. 月固定工资视为员工的标准工资,是公司计算辞退补偿金、各项保险、住房公积金、加班工资的依据。
b. 公司将通过对各岗位的评估,由此确定各岗位的工资档位。
职位评价因素包括:
(1) 企业的规模(企业的行业性质、营业额、员工人数)、该职位对企业效益的影响作用程度;
(2) 职位的监督管理责任(包括所管理的人数多少);
(3) 贡献的大小程度
(4) 职位的责任范围(包括任职者的工作范围宽度、履行职责时的独立程度、对任职者的行业知识要求程度;
(5) 职位需要的沟通能力与技巧要求(包括沟通的对象差异、频率、沟通的重要性);
(6) 职位任职资格(包括任职者的学历、经验);
(7) 职位任职者解决问题的难易度(包括对任职这所要求的创造性、工作本身的复杂性);
(8) 环境条件(包括任职者所面对的风险性和环境条件)。
c. 公司将各岗位归类,现分为5档,每个档分为14个级。
d. 员工工资的确定
公司将主要根据员工的工作岗位、工作经验及市场水平,同时综合员工的个人能力、专业知识等的考核结果来确定员工工资。考核表见附件(一)
e. 根据任职者的不同能力,不同工作经验,相同职位上不同的任职者,工资可以处于不同的级别。
f. 为了向员工有更多的发展空间,新员工工资水平原则上以岗位所在级别的起档计算;
g. 公司不执行试用期工资制度,即员工的基本工资在试用期与转正后相同。
第七条 对于公司聘任的具有一定实际工作经验、因为完全可以确信能够胜任职位要求的,可以不约定试用期,但须得到人力资源经理的批准。
第八条 年度目标奖金
a. 目标奖金是一个动态的工资,与员工的业绩表现相关联。
b. 公司每年将为员工确定年度目标奖金和年度目标任务,在年终对员工的目标任务的完成情况进行考核,根据考核结果确定发放比例。
c. 计算方式:年度目标奖金÷12个月×在职时间×目标任务考核结果(%)
d. 考核条件:参见“关于年度目标奖金适用解释规定”
第九条 工资调整和确定权限
a. 薪酬调整分为两种:公司级的普遍性调整或个别员工的薪酬调整。
b. 普遍性调整:
公司将根据经营状况,市场薪酬水平等相关因素来确定是否调整。调整的比例由公司董事会提出,各部门根据员工全年工作考核情况确定调整比例(不得超过公司提出比例),经总裁和人力资源部审核批准后实施。
c. 个别调整
公司将在每年年底对员工进行一次综合性评估,如出现以下几种情形,,公司将对此类员工工资进个别行调整。如遇公司经营困难,公司有权可以根据经营状况取消调整。
a) 员工工资缺乏内部公平性;
b) 员工工资与实际能力,岗位职责不匹配;
c) 员工的个人能力和所承担的岗位职责符合晋升到上一个级别;
d. 工资调整是适用于通过试用期,并在公司工作6个月以上的员工;
e. 员工工资一年只能调整一次,若有重大贡献者,公司将以特殊奖金的形式发放。
f. 部门经理级以上的员工对其下属的薪资有提议降级和升级的权力。
g. 任何薪酬确定、薪酬变动必须经过总裁和人力资源部经理的批准。如发生违规行为,将从违规者的薪酬中予以处罚。任何员工的工资变动须报部门总监、人力资源部经理审核,由总裁批准批准。
第十条 缺勤的工资计算
a. 病假:
试用期满员工,每月享受1天带薪病假,可累计使用,但不可跨年度使用;具体办法参照《员工手册》执行。
病假按月固定工资的50%计发病假工资。
b. 婚、丧、产假按国家规定执行。
第十一条 薪酬的发放
公司采用下发工资制,月固定工资和津贴在每月末发放;目标奖金在下一个考核期内发放。发放日期遇法定休息日顺延。
第十二条 保险
公司正式聘用员工试聘期满,并将本人档案调入公司指定机构统一存档,或外地户籍员工办理《外地员工北京地区应聘证》后,公司可为其缴纳以下国家规定的社会保险:
(1)养老统筹:以北京市社会平均工资水平为基数底限,上限为6000元,超过6000元的按6000元计算;
(2)医疗保险:执行《北京市基本医疗保险规定》
(3)失业保险:同(1)
(4)住房公积金:以本人基本工资为基数(基本工资超过6000元的按6000元计算),个人10%,公司10%,每月划入本人住房公积金帐户。
2. 需由员工个人所缴纳的保险费或基金由公司从工资中扣除。
第十三条 休假
公司员工享受国家法定的双休日及节假日,除此之外,公司提供的休假福利制度包括:
a. 员工试聘期满后,每年可以享受十五个工作日的带薪假期,具体按照公司员工带薪年假规定执行;
b. 年假可以拆分使用,但最小计算单位为半天;
c. 其它特殊休假按照公司员工手册规定执行;
d. 休假须填写休假申请表,经上级主管签字批准。五天以上休假,须得到部门总监或总裁的批准。
第十四条 加班
a. 加班应提前提出申请,填写《加班申请表》,经上级主管签字批准;
b. 加班费计算基数:根据北京市关于加班工资支付的有关规定;
c. 加班应优先计算同等时间的倒休,确实不能安排倒休,方可计算加班。
d. 外埠出差期间一律不计算加班。
e. 部门经理(含)以上人员、市场销售部员工(不含内勤),研发平日加班不作计算,节、假日加班可计算同等时间的倒休。
f. 实行弹性工作制的岗位每工作日出勤不得少于6小时,每月出勤不得少于160小时,不足部分应在倒休或年假中抵扣,抵扣不足则计为旷工。实行弹性工作制的岗位不再计算加班。
第十六条 进京户口申请
a. 公司仅为总监以上级别员工办理进京户口;
b. 持北京市居住证三年以上,符合办理户口条件的员工,公司可以为其出具办理户口所需相关材料,一切费用及手续办理由员工自理;
c. 上海政策
d. 招聘的应届大学毕业生申请办理,如遇公司有应届学毕业生进京户口指标,公司可以办理,但应和公司签订相关协议;
e. 所有户口办理申请,需得到公司总监或总裁的批准;
第十六条薪酬保密制度
a. 本公司的工资结构、工资和奖金均属保密范围。任何泄漏、打探此秘密的行为都应受到批评甚至处分。即使直接主管也无权向下属许诺工资或擅自了解他人的工资。任何不明之处应向人力资源部询问。
b. 公司不接受任何以他人工资为理由的申诉。
c. 除总裁、人力资源部、部门总监、分公司经理外,其他人不具有薪酬知情权。其中,各部门经理、各分公司经理只能知道所辖员工的薪酬,不能打探、比较其他人的薪酬。任何由于工作需要而扩大薪酬知情权范围的情况,必须报请总裁批准。
d. 任何涉及薪酬的文件都需要妥善保管,以防泄密。涉及薪酬等保密资料的文件,在传递过程中,需要密封或注明“保密”字样或加盖“保密”印章。
e. 公司级的薪酬资料、相关文件由人力资源部实施控制管理。
第十七条 本制度的解释权在公司人力资源部。
本制度自公布之日起执
第4篇 薪酬制度设计案例
大家在找工作时都会注重单位的基本条件如:工资、津贴、员工福利等待遇,这都属于公司内部常用的薪酬制度项目。下文是薪酬制度设计案例,可供各位参考。
一、设计理念
1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念,建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。
2、绩效考核与薪酬制度设计的目标:让员工的工作成绩得到客观公正的评价,员工的自身价值得到充分体现,公司的绩效考核体系化、标准化,薪酬管理制度化、程序化。
3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时,也为员工提供分享成功和发展的机会,以充分激发员工的士气。
4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上,公司应充分尊重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来,让工作成为员工的一种自愿行为,也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜,机会成本很大。
5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心,又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。
二、设计基本原则)
1、以岗定责,以责定权,权责对等,责利一致。
2、保障基本收入,实行动态激励。
3、绩效考评,体现公平,在结果面前人人平等。
三、基本思想
1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础,岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定,在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资,即公司组织结构、部门设置和岗位设置
岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。
薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分。
四、绩效考核与薪酬设计流程:
确定岗位设计原则和岗位数
岗位描述(职务分析)
确定工作岗位的重要性(系数)
企业内部问卷——了解民意,企业同行调查——外部公平
确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)
确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,
确定考评主体和办法,计算考评分和绩效工资
绩效工资的动态调整
岗位工资+绩效工资+其他奖励(刺激)
五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作
1、岗位描述:明确上级(司)、下属、本岗位工作范围,工作职权,工作职责和目标。
2、不同层级(岗位)系数的确定:确定每一个部门系数为1的工作岗位,然后进行横向、纵向权衡,确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据,否则会失去公平性。
3、同行业薪酬调查和内部问卷调查:为体现行业公平,需要对竞争者的薪金水平做调查,其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。
4、工资结构组成:包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿,同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险,医疗保险和住房补贴,绩效工资为体现按劳分配原则,主要根据绩效考评结果(分值)来计算。
5、等级设计:根据工作性质,全公司所有的工作分为三种工作岗位,即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置,技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置,业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制,即同一系列岗位职务实行动态调整,不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。这种制度既能体现优胜劣汰原则,又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会,并且打破不同性质岗位之间的界限,不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入,而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位,从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位,以发挥他(她)自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长,调动每一个人的积极性。
行政管理岗位技术管理岗位
业务操作岗位
6、绩效工资:绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度,同时参考自我评估和下级对上级的考核结果;考核内容(指标)和考核评分标准根据不同的岗位分别设定;不同的考核内容(指标)应设定不同的权重;最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理(含)以上的考核,每季度一次;对部门经理以下人员每月考核一次。
六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则
由于企业员工的工作岗位(性质)不同,在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法,对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位(不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度),其考核的内容、考核指标应有所差异,包括程度上的差别。越是基层的工作岗位,定量考核的指标就应越多。
指标设计原则为:定性定量结合,考核简洁易行。
为了科学地进行考核,需要深刻认识考核中的几个难点问题:
①如何对定性考核指标进行量化分析。
②对于不同的岗位,哪些考核指标可以统一,哪些考核指标不能统一,不能统一的考核指标又如何设定
③定量考核用的统计资料必须准确、及时,以保证月、季、年度的定量考核准确有据。
④如何确定和动态调整考核指标权重。
⑤考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。
⑥如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。
⑦如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。
为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标,公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时,应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会,以引起全公司上下的关注和重视,同时也可以收集广泛的信息。
七、绩效考核与薪酬制度的推出
1、新的绩效考核和薪酬制度,可以考虑两种方法推出:
第一:先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述(职务分析书)、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法,然后在公司内公开竟聘(可以自荐、群众推荐),也可以面向公司外部招聘。这样,可以体现公平竞争原则,对公司全体员工的思想震动较大,程序复杂、工作量大,但有利于人才的脱颖而出,发现和培养年轻干部。
第二:在现有岗位设置不变、人员不变的前提下,对不同层级的岗位进行重新描述,明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。
2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外,根据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年,每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格,可以续签或不签劳动合同。
3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行,住房补助金按岗位工资的一定比例提取,具体提取比例由公司董事会决定。
八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。
新的绩效考核和薪酬制度,需要一定时间试行(至少三个月),目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定,至少运行一年以上。如需调整和更新,则应有公司董事会决定。
第5篇 个人绩效薪酬制度学习体会
通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后，了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：
1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。
2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。
3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。
4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。
实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)―般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。
5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。
6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。
7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。
8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。
9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。
威廉.m.默瑟咨询公司 的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。
实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。
在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。
第6篇 薪酬制度模板
下面是一份有用的薪酬制度,主要是为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。
薪酬制度
1.0目的:
提供公平的待遇、均等的机会,促进公司及员工的发展与成长。
2.0适用范围:
适用于*公司所有员工
3.0内容
3.1新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务,确定其薪级。试用期结束后,公司将根据其本人的实际表现,决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内,公司有权根据员工的表现情况随时调整(高、低)员工的薪级。
3.10根据公司政策,工资每年7月调整一次。
3.11因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时,公司可对工资做临时调整。
3.2工资构成:
本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。
月奖金:本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式%_
半年奖:半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。
计算公式如下:月工资×工作时间比例×工作表现比例
工作时间比例:以六个月为标准,至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。
加班费计算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元补助
休息日:加班工资=(基本工资+补贴)/22*200%*加班时间(天)%
节假日:加班工资=(基本工资+补贴)/22*300%*加班时间(天)
3.3员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤规定》。
3.4新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:(实际出勤天数/月规定出勤天数)*月工资总额
5支付方式:
员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工
员工工资以月为单位计算(考勤计算期为上月27日至本月27日),如有本月未能计入的加班,将与次月工资一起发放;
工资正常支付日为次月3日、10日
1中途离职:
若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。
3.6根据国家以及公司有关规定,以下费用从每月工资中扣除
1.个人所得税
2.社会保险费(养老、失业、大病、住房公积金)中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险
3.个人负担的工会会费
4.应由个人负担但公司已预支的费用
5.其它扣款(如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等)
6.其他个人应负担部分
薪酬保密制度
1.公司实行薪金保密制度。
2.除公司指定管理人员知道员工薪水外,任何员工泄露薪酬秘密,严重者将受到开除的处分。
第7篇 诺基亚薪酬制度范文
对于一个跨国性公司诺基亚来说，它的成功依赖于什么，它之所以越做越大在经营的过程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起来看一下诺基亚薪酬制度相关内容：
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座.在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上'手机时尚'的代名词.为了解读诺基亚公司的成功，近日，《it时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识.
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理.谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，'制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力.而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事.”
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，'在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病'—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工.'
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性.而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性.
肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是'一分钟目标确定'，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望.而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通.只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间.而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导.小张告诉《it时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为iip(investinpeople人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训.
通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标.这就为整个薪酬体系打下了良好的基础.
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力.比如说，如果行内a层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内a层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的.
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减.这同样也是不利于企业发展的.
如何解决这一矛盾呢小张详细地向《it时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道.为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率(comparativerate)计，算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平.例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等.为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本.
重酬精英员工
巴雷特法则(pareto'slaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(keycustomermanagement)营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理(keystaffmanagement)的产生.
小张对《it时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：3—5级员工中，在其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高.这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的.
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高.小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性.而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献.因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的.
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性.
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅.
《it时代周刊》记者打开了'诺基亚北京公司薪酬体系'的'现金福利'部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元.诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的.其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉.而'员工生日'现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴.
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们'受尊重，被确定'的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点.
'以人为本'，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.
电焊工职责电脑部职责电视台职责
第8篇 薪酬制度设计方法
进行薪酬制度设计,同时也是对于你的工作成效的评价,工作结构的确定及工资等级之分。以下为您提供几种薪酬制度设计的方法,仅供参考。
⑴工作评价的方法
工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果,将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。
⑵工资结构线的确定方法
经过工作评价后,我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。
第9篇 薪酬制度五大原则
薪酬制度的五大原则主要是:公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。详细信息如下:
一、公平性原则
1、对内公平
(1)员工工作努力,所作贡献,取得业绩与所获得报酬对等;
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估,从时间上来看,他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报,同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时,即产生公平感,否则就会不满意。
除此之外,员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同,或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比,如果自己的对等于他人或高于他人,就会产生公平感和满意感,否则也会不满意。
在内部公平性方面,员工往往有一种有趣的现象,总会认为自己的付出高于其他员工,而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比,从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时,员工会产生满意感。在这种情况下,企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》,在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
近年来,有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题,一方面损害了员工的劳动权益,另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业,公司效益较好,雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策,就是每周六天工作制,而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意,甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进行一些调整就可以,如降低工资标准,但依照法律要求,为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益,又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视,伤害了员工积极性,企业和个人都受到不应有的损失。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱,产生最大的效益。但实际操作中,许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”,“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子,花钱不多,突出个性,人情作足,效果非常理想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日,公司领导主持一个简单的酒会,把公司本月过生日的员工集中在一起,既表达了公司对员工的重视,又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱,但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外,当员工家属生病时,公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。
四、激励限度原则
有些财大气粗的公司,不惜成本,不讲策略地把钱给多了也会坏事,这样不仅减少了企业的利润空间,也起不到激励员工的目的。
有一位职业经理人,被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任,完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板说了算,没有一个完整的管理体系,更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后,进行了一系列大胆的改革,增加了员工工资,购买了社会保险,部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利,员工士气大涨。
但好景不长,不足一年时间,公司人力资源成本大幅度上升,增长率超过了40%,而同期经营业绩虽然有所增长,却仅10%。这就意味着,虽然业绩增长了,而利润反而在下降,无法完成董事会下达的经营目标。
该总经理立即采取措施,减少福利,对工资也进行了相应下调。结果可想而知,员工感觉失落,表现不满,优秀人才在年底大量外流。
问题何在他违背了激励限度的原则。
工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程,逐步增加才能取得激励效果,另外,工资增加还要有一个周期,以确保薪酬政策的延续性。
因此,在设计薪酬方案时,同一个岗位等上面,一般要设定若干级,以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期,除了需要时间了解企业、了解岗位外,更为重要的是体现激励限度,让员工进入企业后有成长感、认同感。
还有一个问题,工资、福利上升要预测企业的经济实力,确保公司正常的利润周期,不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时,有两个非常重要的参数可以提供给大家,即“两个低于”的薪酬增长原则:
“企业员工工资总额的增长,要低于同期营业收入的增长”;
“企业员工人均工资的增长,要低于同期公司利润的增长”。
五、适应需求原则
马斯诺将人的需求分为五个层次,我们在制定薪酬政策时,一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说,我们要找出员工的需求点(兴奋点),然后“对症下药”,激励的效果才能最好。
根据我在企业17年人力资源管理及咨询经验,我将员工分为四种人:
经济互济型员工;
组织归属型员工;
情感交融型员工;
理想献身型员工。
无论你是否承认自己所处的层级,这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面这与他们的岗位和工作性质有一定的关系,但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法,更深入的还有待开发和实践检验。
他们各有什么特点如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性
经济互济型员工:
典型特点是“你给多少钱,他干多少活”或者“他干多少活,你给多少钱”。对这些员工,经济利益是主要的驱动器,经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员,企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工,最大的障碍是企业给了高于市场的底薪,这样不利于调动他们的积极性,还为企业增加了成本负担。“重赏之下,必有勇夫”,用高奖励的政策可以牵引他们发展自己。
还有一种员工是企业从事一线操作的人员,他们的工作量与时间投入或产量直接相关,一般采用“计时工资制”或“计件工资制”,便于绩效评价,也能确保公平。
对此类员工,收入的增长能极大的刺激他们的积极性,用经济的手段来确认他们的贡献,在薪酬设计和管理中非常有效。
组织归属型员工:
此类员工除了经济利益外,还需要一定程度的归属感,希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动,并在活动中有表达自己的机会;希望经常与企业的其他人员一起,最好住得较近,便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。
薪酬方案要得到他们的认同,关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工资作为保障,否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房,办理户口调入等措施。
很多企业无论员工层面,一律发放住房补贴作为福利,效果不甚理想。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚,入职年限较短,强烈的归属感是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱(因为集体消费可以获得优惠,且安全等方面更有保障)为这些员工集体租房,效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查,处于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。
情感交融型员工:
此类员工希望获得别人的赞许和尊重,社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员,多数希望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。
对这些员工,工资待遇固然重要,但更为重要的是有学习机会,在企业内受到重视,有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通,在薪酬结构方面,要设计能体现他们身份的一些特色福利,如交通补贴或专用车辆,出国访问机会,更多的外出培训机会等。
理想献身型员工:
他们勤奋努力,不知疲倦,有很强的自我激励能力,希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。
对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景,良好的企业文化和管理环境非常重要,通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。
处于这一层次的员工,可以使用年薪制的办法,既体现高回报,又要承担一定的风险,鼓励他们超额完成目标任务。
可见,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我们的薪酬政策,而是要考虑层面的区别,采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标,从而获得认同。
第10篇 管钱激励薪酬制度
薪酬制度,对一个企业的发展起着重要作用。大型企业我们见过很多公开的薪酬管理制度,对于管钱之激励的薪酬制度您了解过吗对企业的发展又起着怎样的作用呢
薪酬是总报酬(薪酬、福利、工作体验)的重要内容,由固定部分和浮动部分组成。固定部分就是通常说的底薪或基本工资,浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励,所以要构建经销商公司的工资与奖金体系,就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性,但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前,经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么
总体上讲,要弄明白这些问题,经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素,分别是岗位、绩效、能力、市场,并在此基础上实行一套方法体制:
第一,明确薪酬策略以后,以规范的岗位说明书为基础,运用科学的岗位评估工具,由专家组进行各岗位的岗位价值评估。
第二,获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况,并与公司内部的数据相比较,通过薪酬曲线,确定公司薪酬的市场定位,并保证具有一定的市场竞争力。
第三,设计基本的薪资结构,薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据,确定薪资水平值,形成薪资基数表。
第四,设计公司薪酬制度框架,确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。
第五,确定各岗位的薪资结构比例,即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位,薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高,浮动部分比例应该越大。
第六,薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制,因此,必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围,有利于工资套改。
第七,制定薪酬制度手册。
第八,结合岗位调整和绩效考核,进行薪酬变动的动态维护。
第11篇 万科房地产薪酬福利制度
薪酬福利
(一)薪酬
1.1.薪酬理念
公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。
1.1 市场化:在行业内保持富有竞争力的薪酬水平,与公司在各地的市场地位相一致。
1.2 因岗而异:薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。
1.3 成果分享:公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关,公司发展的同时要让职员分享成功的果实。
1.4 均衡内外部报酬:关注薪酬等外部报酬的同时,亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。
1.5 为卓越加薪:薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系,但是和业绩、能力密切相关。
1.6 薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。
2.薪酬构成
2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。
(1)固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。
a、岗位薪金:公司实行月薪制,岗位薪金是固定收入的主要组成。
b、住房补贴:为职员解决住房问题提供现金支持。
c、双薪:上一年度所在单位经营正常的情况下,每年的1月份发放上一年度的双薪,基数为当月的岗位薪金。
d、过节费:春节、中秋节各发放一次。
(2)浮动收入以奖金体现,包括季度奖、年终奖等。
2.2 按政府规定,公司为职员购买社会保险,个人须承担的部分从每月薪金中扣除。
2.3 个人所得应缴纳所得税,由公司代扣代缴。
3.发薪日期和支付方式
公司按职员的实际工作天数支付薪金,付薪日为每月15日,支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。
4.薪金调整机制
4.1年度调薪
(1)公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整,具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。
(2)每年下半年进行一次补充性薪金调整,主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员,作为对上半年调薪的补充。
4.2 即时调薪
(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。
(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。
4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。
5.特殊期间的薪金给付
5.1 工伤医疗期内
工伤职员在工伤医疗期内停发薪金,改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。
5.2 病(伤)假内
(1)病(伤)假期间扣除福利补贴,具体依所在单位相关规定办理。
(2)职员患病或非因工负伤,需要停止工作治疗时,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。
(3)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假不超过6个月的,按以下标准支付病(伤)假期薪金:
a、司龄不满5年者,::为本人岗位薪金和住房补贴的60%;
b、司龄满5年不满10年者,为本人岗位薪金和住房补贴的70%;
c、司龄满10年及10年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的80%。
(4)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假在6个月以上的,停发病(伤)假期薪金,按下列标准给付救济费:
a、司龄不满5年者,为本人岗位薪金和住房补贴的50%;
b、司龄满5年及5年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的60%;
(5)连续病(伤)假6个月及以上者,每第7个月起酌情下调薪金级别一次,每次下调幅度不超过5级,救济费随之调整,救济费不低于当地最低工资标准的120%,低于此限不予降薪;
(6)医疗期内,救济费不得低于所在单位平均薪金(岗位薪金和住房补贴)的40%。
5.3 事假
事假期间扣除岗位薪金和住房补贴,福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。
6.特别提示
职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况,其司龄将从最近一次进入公司起计。
(二)福利
1.休假
1.1 国家法定节假日期间员工放假,包括:元旦1天,春节3天,'五一'劳动节3天,'十一'国庆节3天。期间照常支付薪金。
1.2 职员转正后可享受带薪假期,包括:年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。
(1)年休假:职员自加入公司的第二年1月1日起,即享有15个工作日的年休假。
a、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下:
①转正以后才能取假;
②一次取假在5个工作日(含)以上的,需提前一个月申报休假计划,未提前申报者,上司可以拒绝此类休假请求;
③年休假只在当年有效,不累计到下一年;
④各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案,休假前应依公司有关规定发布休假知会;
⑤具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。
b、计算方法:年休假取假按照工作日计算,最小取假单位为0.5个工作日,不足0.5个工作日以0.5个工作日计,超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。
c、凡符合以下情况之一的,不享受当年年休假:
① 一年内病(伤)、事假相加超过65天;
② 一年内休产假超过30天;
③ 一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;
④ 一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。
如在年休假后再请病(伤)假、事假超过上述规定时间的,则在下一年度取消年休假。
d、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴,其余费用不再报销。
e、职员在因病或非因公负伤请假时,如当年年休假尚有剩余,可按年休假取假审批流程从年休假中折抵,经公司同意后作为年休假处理。
f、由公司安排出国考察,按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天,超过半天不足一天算为一天。
(2)婚假:对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天,如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件,另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。
(3)丧假:直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。
(4)调动假:异地办理行政和户口关系调动手续,可根据办理相关手续的实际需要取假,累计不超过5个工作日。(5)生育假
a、女职员产假
产假
领独生子女证增加假期
产假合计
非晚育
90天
35天
125天
晚育
105天
35天
140天
注:①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育;
②产假以产前后休假累计。
b、男职员护理假:10天(限在女方产假期间)。
c、哺乳假:小孩一周岁以内,上班时间给母亲每天哺乳时间一小时(不含午餐时间)。
d、计划生育假:职员必须遵守政府有关计划生育的规定,计划生育假按国家规定执行。
e、如当地政府另有生育假规定的,可按天数多者取假。
1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外,均以自然天连续计算。
2.社会保险和住房公积金
2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金,并承担公司应缴纳部分,个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。[[基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同,可向所在单位人力资源部门咨询。
2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。
2.3 原则上,社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交;对于户籍不在集团投资城市的职员,则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求,需另行向公司提出申请。
2.4 购买基本医疗保险后,具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务,请向所在单位人力资源部门咨询。
2.5 若当地未实行相应医疗保险,则实行医疗费用定额管理,由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。
2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策,由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的,所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。
3. 商业保险
公司为职员购买商业保险,包括:
3.1 为所有职员统一购买团体意外险。
3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险,费用由公司和职员共同承担,同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险(仅包括配偶、子女、职员本人父母)。
3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。
4.贺仪与奠仪
4.1贺仪
(1)职员办理结婚登记手续后,如符合晚婚条件,请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门,所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。
(2)职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》(初生双胞胎凭出生证明),所在单位将致贺仪人民币300元整。
(3)职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知,所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整,为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。
4.2 奠仪
职员如在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门,所在单位将致奠仪人民币1000元整。
5.独生子女费
5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止,由所在单位每月给予保育费补助人民币30元,独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇,只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。
5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。
6.职员活动
6.1公司为保障职员的身心健康,每年将进行一次例行体检,并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。
6.2职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动,例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。
第12篇 制定健全科学薪酬制度
制定健全科学的薪酬制度,是管理中的一项重大决策。以下提供了详细介绍,欢迎浏览。
企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点,即达到特定的组织目标,员工将会得到相应的奖酬。
制定健全科学的薪酬制度,是管理中的一项重大决策。因此,需要有一套完整而正规的程序来保证其质量:
(1)确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。在此基础上,确定企业的有关分配政策与策略,如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
(2)职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
(3)职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查,建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,或即使职位名称相同,但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种,比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上,比较流行的如hay模式和crg模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”,即企业内的职位等级正逐渐减少,而薪酬级差变得更大,呈现出宽幅化的特点。
(4)市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(5)确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,虽然在理沦上是可行的,但在实际操作中,若企业中每一职位都有一种独特的薪酬,就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱,也不利于对员工的管理与激励。所以,实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,如200分以下的职位薪酬水平为第一级,200至400分的为第二级,以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定,其多寡并没有的对的标准。但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若数目过多,会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围,或称为薪幅,其下限为等级起薪点,上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致,但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠,这不仅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬,从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多,否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
(6)薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立,就应严格执行。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道,生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中,管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
