第1篇 薪酬制度五大原则
薪酬制度的五大原则主要是:公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。详细信息如下:
一、公平性原则
1、对内公平
(1)员工工作努力,所作贡献,取得业绩与所获得报酬对等;
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间,报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估,从时间上来看,他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报,同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时,即产生公平感,否则就会不满意。
除此之外,员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同,或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比,如果自己的对等于他人或高于他人,就会产生公平感和满意感,否则也会不满意。
在内部公平性方面,员工往往有一种有趣的现象,总会认为自己的付出高于其他员工,而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比,从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平,即要有相应的竞争力。当一定时间内,员工工资待遇高于同行业其他公司时,员工会产生满意感。在这种情况下,企业有利于吸引和留住优秀人才,获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》,在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
近年来,有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题,一方面损害了员工的劳动权益,另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业,公司效益较好,雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策,就是每周六天工作制,而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意,甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进行一些调整就可以,如降低工资标准,但依照法律要求,为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益,又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视,伤害了员工积极性,企业和个人都受到不应有的损失。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱,产生最大的效益。但实际操作中,许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”,“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子,花钱不多,突出个性,人情作足,效果非常理想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日,公司领导主持一个简单的酒会,把公司本月过生日的员工集中在一起,既表达了公司对员工的重视,又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱,但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外,当员工家属生病时,公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。
四、激励限度原则
有些财大气粗的公司,不惜成本,不讲策略地把钱给多了也会坏事,这样不仅减少了企业的利润空间,也起不到激励员工的目的。
有一位职业经理人,被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任,完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板说了算,没有一个完整的管理体系,更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后,进行了一系列大胆的改革,增加了员工工资,购买了社会保险,部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利,员工士气大涨。
但好景不长,不足一年时间,公司人力资源成本大幅度上升,增长率超过了40%,而同期经营业绩虽然有所增长,却仅10%。这就意味着,虽然业绩增长了,而利润反而在下降,无法完成董事会下达的经营目标。
该总经理立即采取措施,减少福利,对工资也进行了相应下调。结果可想而知,员工感觉失落,表现不满,优秀人才在年底大量外流。
问题何在他违背了激励限度的原则。
工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程,逐步增加才能取得激励效果,另外,工资增加还要有一个周期,以确保薪酬政策的延续性。
因此,在设计薪酬方案时,同一个岗位等上面,一般要设定若干级,以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期,除了需要时间了解企业、了解岗位外,更为重要的是体现激励限度,让员工进入企业后有成长感、认同感。
还有一个问题,工资、福利上升要预测企业的经济实力,确保公司正常的利润周期,不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时,有两个非常重要的参数可以提供给大家,即“两个低于”的薪酬增长原则:
“企业员工工资总额的增长,要低于同期营业收入的增长”;
“企业员工人均工资的增长,要低于同期公司利润的增长”。
五、适应需求原则
马斯诺将人的需求分为五个层次,我们在制定薪酬政策时,一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说,我们要找出员工的需求点(兴奋点),然后“对症下药”,激励的效果才能最好。
根据我在企业17年人力资源管理及咨询经验,我将员工分为四种人:
经济互济型员工;
组织归属型员工;
情感交融型员工;
理想献身型员工。
无论你是否承认自己所处的层级,这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面这与他们的岗位和工作性质有一定的关系,但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法,更深入的还有待开发和实践检验。
他们各有什么特点如何设计最好的薪酬策略来调动他们的积极性
经济互济型员工:
典型特点是“你给多少钱,他干多少活”或者“他干多少活,你给多少钱”。对这些员工,经济利益是主要的驱动器,经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员,企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工,最大的障碍是企业给了高于市场的底薪,这样不利于调动他们的积极性,还为企业增加了成本负担。“重赏之下,必有勇夫”,用高奖励的政策可以牵引他们发展自己。
还有一种员工是企业从事一线操作的人员,他们的工作量与时间投入或产量直接相关,一般采用“计时工资制”或“计件工资制”,便于绩效评价,也能确保公平。
对此类员工,收入的增长能极大的刺激他们的积极性,用经济的手段来确认他们的贡献,在薪酬设计和管理中非常有效。
组织归属型员工:
此类员工除了经济利益外,还需要一定程度的归属感,希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动,并在活动中有表达自己的机会;希望经常与企业的其他人员一起,最好住得较近,便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。
薪酬方案要得到他们的认同,关键不在工资的高低。当然要有一定的基本工资作为保障,否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应该集中在一些基本福利上。如提供集体住房,办理户口调入等措施。
很多企业无论员工层面,一律发放住房补贴作为福利,效果不甚理想。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚,入职年限较短,强烈的归属感是他们最大的特点。试想如果企业把发放的住房补贴甚至更少的钱(因为集体消费可以获得优惠,且安全等方面更有保障)为这些员工集体租房,效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过许多类似调查,处于这个层面的员工都希望公司提供更多的保障和集体关怀。
情感交融型员工:
此类员工希望获得别人的赞许和尊重,社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员,多数希望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。
对这些员工,工资待遇固然重要,但更为重要的是有学习机会,在企业内受到重视,有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通,在薪酬结构方面,要设计能体现他们身份的一些特色福利,如交通补贴或专用车辆,出国访问机会,更多的外出培训机会等。
理想献身型员工:
他们勤奋努力,不知疲倦,有很强的自我激励能力,希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。
对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的愿景,良好的企业文化和管理环境非常重要,通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。
处于这一层次的员工,可以使用年薪制的办法,既体现高回报,又要承担一定的风险,鼓励他们超额完成目标任务。
可见,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我们的薪酬政策,而是要考虑层面的区别,采取灵活多样的薪酬模型来服务企业的目标,从而获得认同。
第2篇 职工薪酬制度范例
企业的员工薪酬制度与职工薪酬制度有何不同,何为企业职工薪酬制度呢详见以下资料:
职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。这里所称“职工”比较宽泛。包括三类人员:一是与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工;二是未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的企业治理层和管理层人员,如董事会成员、监事会成员等;三是在企业的计划和控制下虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命但为其提供与职工类似服务的人员。
职工薪酬包括:
(一)职工工资、奖金、津贴和补贴;
(二)职工福利费;
(三)医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;
(四)住房公积金;
(五)工会经费和职工教育经费;
(六)非货币性福利;
(七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿;
(八)其他与获得职工提供的服务相关的支出。
一、本科目核算企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬。
外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金,也在本科目核算。
二、本科目应当按照“工资”、“职工福利”、“社会保险费”、“住房公积金”、“工会经费”、“职工教育经费”、“解除职工劳动关系补偿”等应付职工薪酬项目进行明细核算。
三、应付职工薪酬的主要账务处理
(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”等科目。
企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等),借记本科目,贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。
企业向职工支付职工福利费,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”科目。企业支付工会经费和职工教育经费用于工会运作和职工培训,借记本科目,贷记“银行存款”等科目。企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金,借记本科目,贷记“银行存款”科目。企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”等科目。
(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象,对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理:生产部门人员的职工薪酬,借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目,贷记本科目。烽火猎聘资深顾问认为管理部门人员的职工薪酬,借记“管理费用”科目,贷记本科目。销售人员的职工薪酬,借记“销售费用”科目,贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬,借记“在建工程”、“研发支出”科目,贷记本科目。
因解除与职工的劳动关系给予的补偿,借记“管理费用”科目,贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金,借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目,贷记本科目。
四、本科目期末贷方余额,反映企业应付职工薪酬的结余。
工会经费,每年只要交一点,就可以全部抵扣所得税.
每个月提工资的时候,同步把14%的福利费、2.5%的教育经费,2%的工会经费一并提取
所以,一量有职工发生教育方面的费用时,直接在借:应付职工薪酬-职工教育经费中列支,不用再入费用了.
支付报考职业指导师的鉴定费用使用哪个科目
1:提取时:借:管理费用-职工教育经费 职工来报销时:借:应付职工薪酬-职工教育经费
贷:应付职工薪酬-职工教育经费 贷:银行或现金
2:提取时:借:管理费用-职工教育经费
贷:应付职工薪酬, 职工报销时:借:应付职工薪酬 贷:现金
职工薪酬,包括企业为职工在职期间和离职后提供的全部货币性薪酬和非货币性福利。提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等,也属于职工薪酬。
由《企业会计准则第11 号—— 股份支付》规范的对职工的股份支付,也属于职工薪酬。
对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划,满足《企业会计准则第9 号——职工薪酬》预计负债确认条件的,应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的负债,并调整留存收益。
阅览本资料的人还同时阅读了:薪酬制度的设计公司薪酬制度
第3篇 诺基亚薪酬制度范文
对于一个跨国性公司诺基亚来说，它的成功依赖于什么，它之所以越做越大在经营的过程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起来看一下诺基亚薪酬制度相关内容：
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座.在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上'手机时尚'的代名词.为了解读诺基亚公司的成功，近日，《it时代周刊》记者专访了诺基亚(中国)公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识.
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚(中国)公司总部的销售助理.谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，'制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力.而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事.”
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，'在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现'职业偏好病'—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树.造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工.'
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性.而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战.精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性.
肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是'一分钟目标确定'，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望.而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通.只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间.而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导.小张告诉《it时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为iip(investinpeople人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训.
通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标.这就为整个薪酬体系打下了良好的基础.
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力.比如说，如果行内a层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内a层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的.
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减.这同样也是不利于企业发展的.
如何解决这一矛盾呢小张详细地向《it时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道.为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率(comparativerate)计，算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平.例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等.为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查.根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1—1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本.
重酬精英员工
巴雷特法则(pareto'slaw)又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效.根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(keycustomermanagement)营销管理理论与方法.而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理(keystaffmanagement)的产生.
小张对《it时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点.例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：3—5级员工中，在其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高.这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工.
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性.而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的.
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高.小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性.而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献.因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的.
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性.
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅.
《it时代周刊》记者打开了'诺基亚北京公司薪酬体系'的'现金福利'部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元.诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的.其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉.而'员工生日'现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴.
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们'受尊重，被确定'的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点.
'以人为本'，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了.这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现.它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素.
电焊工职责电脑部职责电视台职责
第4篇 万科房地产薪酬福利制度
薪酬福利
(一)薪酬
1.1.薪酬理念
公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。
1.1 市场化:在行业内保持富有竞争力的薪酬水平,与公司在各地的市场地位相一致。
1.2 因岗而异:薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。
1.3 成果分享:公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关,公司发展的同时要让职员分享成功的果实。
1.4 均衡内外部报酬:关注薪酬等外部报酬的同时,亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。
1.5 为卓越加薪:薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系,但是和业绩、能力密切相关。
1.6 薪酬保密:薪酬属于个人隐私,任何职员不得公开或私下询问、议论其他职员的薪酬。
2.薪酬构成
2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。
(1)固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。
a、岗位薪金:公司实行月薪制,岗位薪金是固定收入的主要组成。
b、住房补贴:为职员解决住房问题提供现金支持。
c、双薪:上一年度所在单位经营正常的情况下,每年的1月份发放上一年度的双薪,基数为当月的岗位薪金。
d、过节费:春节、中秋节各发放一次。
(2)浮动收入以奖金体现,包括季度奖、年终奖等。
2.2 按政府规定,公司为职员购买社会保险,个人须承担的部分从每月薪金中扣除。
2.3 个人所得应缴纳所得税,由公司代扣代缴。
3.发薪日期和支付方式
公司按职员的实际工作天数支付薪金,付薪日为每月15日,支付上月11日至当月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日,则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。
4.薪金调整机制
4.1年度调薪
(1)公司每年上半年根据市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金调整,具体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。
(2)每年下半年进行一次补充性薪金调整,主要适用于上半年调薪以后转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个别职员,作为对上半年调薪的补充。
4.2 即时调薪
(1)因转正、职位变动、专业级别调整、违纪而进行的调薪,属于即时调薪。
(2)转正调薪自转正之日起执行,其他即时调薪依据审批意见执行。
4.3 职员薪金由集团人力资源部统一管理。
5.特殊期间的薪金给付
5.1 工伤医疗期内
工伤职员在工伤医疗期内停发薪金,改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。
5.2 病(伤)假内
(1)病(伤)假期间扣除福利补贴,具体依所在单位相关规定办理。
(2)职员患病或非因工负伤,需要停止工作治疗时,根据国家有关规定享有3-24个月的医疗期。
(3)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假不超过6个月的,按以下标准支付病(伤)假期薪金:
a、司龄不满5年者,::为本人岗位薪金和住房补贴的60%;
b、司龄满5年不满10年者,为本人岗位薪金和住房补贴的70%;
c、司龄满10年及10年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的80%。
(4)连续病(伤)假或一年内累计病(伤)假在6个月以上的,停发病(伤)假期薪金,按下列标准给付救济费:
a、司龄不满5年者,为本人岗位薪金和住房补贴的50%;
b、司龄满5年及5年以上者,为本人岗位薪金和住房补贴的60%;
(5)连续病(伤)假6个月及以上者,每第7个月起酌情下调薪金级别一次,每次下调幅度不超过5级,救济费随之调整,救济费不低于当地最低工资标准的120%,低于此限不予降薪;
(6)医疗期内,救济费不得低于所在单位平均薪金(岗位薪金和住房补贴)的40%。
5.3 事假
事假期间扣除岗位薪金和住房补贴,福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。
6.特别提示
职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况,其司龄将从最近一次进入公司起计。
(二)福利
1.休假
1.1 国家法定节假日期间员工放假,包括:元旦1天,春节3天,'五一'劳动节3天,'十一'国庆节3天。期间照常支付薪金。
1.2 职员转正后可享受带薪假期,包括:年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。
(1)年休假:职员自加入公司的第二年1月1日起,即享有15个工作日的年休假。
a、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下:
①转正以后才能取假;
②一次取假在5个工作日(含)以上的,需提前一个月申报休假计划,未提前申报者,上司可以拒绝此类休假请求;
③年休假只在当年有效,不累计到下一年;
④各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案,休假前应依公司有关规定发布休假知会;
⑤具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。
b、计算方法:年休假取假按照工作日计算,最小取假单位为0.5个工作日,不足0.5个工作日以0.5个工作日计,超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。
c、凡符合以下情况之一的,不享受当年年休假:
① 一年内病(伤)、事假相加超过65天;
② 一年内休产假超过30天;
③ 一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天;
④ 一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。
如在年休假后再请病(伤)假、事假超过上述规定时间的,则在下一年度取消年休假。
d、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴,其余费用不再报销。
e、职员在因病或非因公负伤请假时,如当年年休假尚有剩余,可按年休假取假审批流程从年休假中折抵,经公司同意后作为年休假处理。
f、由公司安排出国考察,按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天,超过半天不足一天算为一天。
(2)婚假:对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天,如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件,另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。
(3)丧假:直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。
(4)调动假:异地办理行政和户口关系调动手续,可根据办理相关手续的实际需要取假,累计不超过5个工作日。(5)生育假
a、女职员产假
产假
领独生子女证增加假期
产假合计
非晚育
90天
35天
125天
晚育
105天
35天
140天
注:①男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育;
②产假以产前后休假累计。
b、男职员护理假:10天(限在女方产假期间)。
c、哺乳假:小孩一周岁以内,上班时间给母亲每天哺乳时间一小时(不含午餐时间)。
d、计划生育假:职员必须遵守政府有关计划生育的规定,计划生育假按国家规定执行。
e、如当地政府另有生育假规定的,可按天数多者取假。
1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外,均以自然天连续计算。
2.社会保险和住房公积金
2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金,并承担公司应缴纳部分,个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。[[基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同,可向所在单位人力资源部门咨询。
2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。
2.3 原则上,社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交;对于户籍不在集团投资城市的职员,则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求,需另行向公司提出申请。
2.4 购买基本医疗保险后,具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务,请向所在单位人力资源部门咨询。
2.5 若当地未实行相应医疗保险,则实行医疗费用定额管理,由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。
2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策,由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的,所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。
3. 商业保险
公司为职员购买商业保险,包括:
3.1 为所有职员统一购买团体意外险。
3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险,费用由公司和职员共同承担,同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险(仅包括配偶、子女、职员本人父母)。
3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。
4.贺仪与奠仪
4.1贺仪
(1)职员办理结婚登记手续后,如符合晚婚条件,请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门,所在单位将致新婚贺仪人民币300元整。
(2)职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子女证》(初生双胞胎凭出生证明),所在单位将致贺仪人民币300元整。
(3)职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知,所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整,为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。
4.2 奠仪
职员如在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门,所在单位将致奠仪人民币1000元整。
5.独生子女费
5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止,由所在单位每月给予保育费补助人民币30元,独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇,只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。
5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。
6.职员活动
6.1公司为保障职员的身心健康,每年将进行一次例行体检,并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。
6.2职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动,例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。
第5篇 宽带薪酬制度模板
各行各业都有其行业和公司中特定的员工薪酬管理,我们常见到的宽带行业中,其宽带薪酬制度有哪些功能特点,优势,劣势等呢以下是详细的资料介绍:
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
简介
一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
功能
宽带薪酬与传统薪酬一样,对人具有维持、保障、激励功能,对企业具有保值增值功能,对社会具有劳动力资源的再配置功能。
除此之外,宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用:
1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要
2.支持组织扁平化设计
3.关注员工技能和能力的提高
4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展
5.促进绩效的改进
6.配合劳动力市场上的变化
优势
打破等级观念
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
重视个人
在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
利于职位轮换
培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。
注重市场水平
宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。
利于管理
实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
推动工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
劣势
晋升困难
实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
成本增加
在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图
联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
适用性不广
另外,不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。
入门层次较高
宽带薪酬不像360或kpi甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:
1、企业发展战略必须明确。
2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
3、公司治理结构相对完善。
4、技术上企业具备良好的条件。
特征与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提高企业适应外部环境的能力。
yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中,对宽带薪酬的进行了详细的描述。
yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。
流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如,ibm在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采用等级制的薪酬模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一,确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四,宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五,做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。
要素市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图
岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制,缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理,但是在销售、制造、it、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如:在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长,所以,它的特点与外资企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬管理,企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,在它的国外机构,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。
在中国,宽带薪酬管理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有一个级别,根据岗位职业发展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时,经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理,结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验:
1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前,先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件,文件中对岗位职责也有规定,但是,实际上说的是职,而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系,花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献,基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大,岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是,这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业,通常企业级别是:总经理级、主任级、副主任级、科员级等,非常简单,实际上不同的部门主任之间,科员之间的责任大少也有差异,这样的简单级别往往产生不公平感。
5)先不要看市场,先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业,自己内部还没有建立相对公平的分配机制,就去与市场比较。结果是越弄越复杂,工资成本增长了,不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查,这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案,在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多,去公司又做了一次问卷调查,调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度,这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比,本次调查结果不但没有改进,反而更糟糕。
推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处,但是,如果要在中国的企业中推行,有些问题需要加以关注:
(一)企业的人力资源战略首先要明确
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上宽带薪酬相关示意图
建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜。
(二)要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现,这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬,最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬,与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案,对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下,金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级,强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬,结果恐怕不会理想。因此,如果要引入宽带薪酬,就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,为其准备适宜的土壤。
(四)合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带,工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定,级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作,所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性。
(五)出台前要广泛征求意见,要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见,反复征求意见,公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日臻完善,得到最广大员工的拥护,才可能实现平稳过渡,也才能确保在该企业得到真正推行。
(六)要做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升,这是宽带薪酬模式的缺点。所以,引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析,技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。
(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
中国不少国有企业也属于高科技企业,有的也是多年的外贸企业,但是他们的人力资源尚未真正实现市场化,人员进出不自由,一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限,一旦推行宽带薪酬,所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里,如果人力资源的市场化没有真正实现,传统的薪酬管理模式没有理顺,员工的起薪设立就会成为大问题,在从原有的薪酬制度向新制度转换时,容易因为对接不到位而引起事端。
1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限,但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显,宽带薪酬下,员工提升有2种渠道,一是职位提升,另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。
然而,不难看出的是,职位提升是一个工资等级层次的提升,而因为绩效的提升,却是在原来同级别宽带里的提升。显然,职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底,在任何企业的任何职种,最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升,不会是别的,包括技术性员工。所以,对员工激励作用最大的永远都是职位,不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱,因为职位提升可以看成是某种自我实现,而绩效只是带来钱的一点增加,所以绩效激励相对于职位激励作用小。
2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时,也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重,容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下,由于工资在宽带内较大的浮动,另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切,所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权,能够很大程度参与对员工的人力资源管理,甚至是决定权。也正是因为如此,对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限,会导致直线经理考核人情化,这不是宽带薪酬造成的,而是绩效考核的问题。
3、强调个人绩效的宽带薪酬,在个体绩效得到强化的同时,同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体,每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候,个人能力再强,绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争,讲究和气,宽带薪酬公开了员工间的差异,强调了竞争,这样对团队绩效来说并非好事,将会影响团队协作。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时,忽视了员工不同层次的需求,需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题,关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求,长期来说,不利于企业的创新和人才的队伍的建设。
5、宽带薪酬会导致人力成本增加,简单说就是会有不少人增加工资,但是一方面这和绩效有关,加工资的应该说都是绩效做的最好的人,那么这种加工资是一种激励,是完全需要的,否则谁去好好干活,而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的,其次,就和绩效考核的强制分布一样,如果绩效考核结果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范围内。
说到底,宽带薪酬本身没有问题,因为宽带薪酬只是结果,是对绩效的运用,问题只发生在考核上,考核结果错了,讲人情了,都是好了,或者把干的好的评成了绩效最差,那么应用在薪酬上,肯定这薪酬就会漏洞百出,就会适得其反。相反,绩效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就会合理,而且需要拉开差距,增加激励性。
应用原则
(1)内部公平原则
企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素,是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(joee.isaac)指出,管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则,员工才会自愿与管理人员合作,努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础,其公平性主要体现在两个方面:一是结果的公平,指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理论,员工会对自己与他人的得失之比进行比较,判断分配结果的公平性。二是程序的公平性,员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序,评估企业薪酬管理程序公平性。
(2)战略匹配原则
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高,从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工行为,推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略。
(3)全面激励原则
薪酬并不是万能的,必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。
制定实施
(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带i为例进行说明。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
主要措施
1、明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。
2、鼓励员工广泛参与
在宽带薪酬体系的设计之初,要积极争取各个层级的员工参与,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用,在此过程中,依然要对暴露出来的问题反复加以修改,力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心,不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其作用,这样一来,宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平,公正和合理
在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中,员工薪点数的计量和计算是最核心的问题,如果关键指标的制定不科学或者运用不合理,不仅不能激发员工的工作热情,而且还会挫伤员工的积极性。因此,在设计薪等表和薪点表时,要提倡管理层和各职能层的广泛参与,使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现,必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下,员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化,从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注,一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为,激励措施是否会令员工感到满意,关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论,宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平,而且这种程序还必须被透明化,让员工知道每一个评分细则,这不仅有助于完善公司监督体系,提高员工积极性,还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望,从而随时调整个人预期,使之与企业的整体价值取向保持一致。这样,员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起,从而最终实现员工和企业的双赢。
4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍
推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作,他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此,是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。
第6篇 薪酬福利制度
不同的企业,其薪酬管理制度也会有所不同。那么,什么是薪酬管理呢以下是一则薪酬福利制度范本,供各位参考,希望大家从中了解如何做好薪酬管理工作,并制订出一套完善的薪酬管理制度范本。
第一节 薪酬
一 、薪酬
1 、原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
2 、适用对象:本公司所有正式员工。
3 、薪酬组成:基本工资(含工龄工资、学历工资)、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。
( 1 )岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定,不同岗位对应不同的岗位工资级别。
( 2 )工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。
( 3 )学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。
( 4 )绩效工资根据公司对员工考评结果确定。
4 、工资制度
( 1 )年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额=基本工资 +年终奖金。
( 2 )提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。
( 3 )结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额=基本工资+绩效工资。
( 4 )固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。
( 5 )计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额=基本工资+绩效工资+计时工资。
( 6)新进人员工资:试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放,试用期内无浮动工资。
5 、 公司按实际工作天数支付薪酬,付薪日期为每月 15 日 , 支付上月薪酬。若遇节假日,顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取,正式员工以个人银行帐户形式领取。
二、调整机制
1 、集团薪酬管理的主要内容是根据公司实际发展情况,联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行 “市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行 “议薪 ”,人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况,提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。
2 、员工工资级别调整的依据:
( 1 )公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。
( 2 )奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出,在促进企业经营管理,提高经济效益方面成绩突出者。
( 3 )职级变更。员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的基本工资。
( 4 )员工在年终考核中,工作绩效低下者,将被下调岗位薪金。
( 5 )根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金,以及时激励优秀、督促后进。
3 、岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。
第二节 福利
1 、假期 (1)休息日:公司全体员工在法定工时以外,享有休息日。 (2) 法定假日:全体员工每年均享有以下 10 天带薪(视为上班)假日: a. 元旦(公历 1 月 1 日) b. 春节(农历新年初一、初二、初三)c. 劳动节(公历 5 月 1 日、 2 日、 3 日)d. 国庆节(公历 10 月 1 日、 2 日、 3 日)e. 妇女节 ( 3 月 8 日,女员工放假半天)(3) 婚假 凡在公司连续工作满 12 个月(自转正之日起)的正式员工结婚时,可凭结婚证书申请 14 天(含休息日)的有薪假期。 (4) 产假 凡在公司连续工作满 12 个月(自转正之日起)的正式女员工,持医院证明书可申请有薪产假 90 天(含 休息日和法定节假日),晚育的顺产 120 天,难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。 (5) 男员工护理假 7 天,晚育者为 15 天(限在女方产假期间,含休息日和法定节假日)。 (6) 慰唁假公司员工直系亲属(指配偶、子女、父母及配偶的父母)不幸去世的,可申请 5 天有薪慰唁假。 直系亲属在外地的,带薪路途假另计,路费自理。 (7) 工伤假 因工受伤休假视为上班,具体情况按国家社会保险法规办理。(8)公假 员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门 批准的,可按上班时间计发薪资。 (9)有薪病假 病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资 80 %计发病假工资,累计十天以上者按基本工资 50 %计发病假工资,医疗期限的确定按国家相关规定执行。 (10)休假规定 员工提前 15 日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间,协商安排休假具体事宜。因工作原因,未能休以上( 3 )-( 7 )项假期的,按休息日加班标准给予工资补贴。 2 、保险 :公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。
3 、贺仪与奠仪
( 1 )正式员工结婚,公司将致新婚贺仪人民币300元。
( 2 )正式员工直系亲属去世,公司将致奠仪人民币300元。
4 、过节费 公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。
5 、健康检查:公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。
6、员工活动:公司不定期举行各种员工活动。
第7篇 海尔薪酬制度
世界人都知道海尔,因为它走进了千家万户,它是世界白色家电第一品牌,那么它是以什么来留住员工的呢一起来看海尔的薪酬制度:
员工在企业中工作是为了得到他们重视的薪酬,员工们用自己的时间、努力和劳动来换取这些薪酬,所以薪酬管理者要做的就是在这个交换过程中,如何使员工和雇主都感到满意。薪酬是人力资源管理的核心,也是企业动作中最受关注的问题之一。
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方,也是他们取得成功的因素。
企业发展战略是薪酬制度确定的基础
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。
(一)名牌战略阶段的薪酬制度
国际上认为,企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题,也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上,因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度,要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法,凡是企业的规章制度,不是摆样子,而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以,此时的分配制度主要同质量挂钩,谁出质量问题,就按考核规定扣掉谁的工资,这种做法对后来进入国际市场非常有利。
(二)多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式
多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。
第8篇 宽带薪酬制度规定
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
简介
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
功能
宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。
除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：
1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要
2.支持组织扁平化设计
3.关注员工技能和能力的提高
4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展
5.促进绩效的改进
6.配合劳动力市场上的变化
优势
打破等级观念
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
重视个人
在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
利于职位轮换
培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
注重市场水平
宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
利于管理
实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
推动工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
劣势
晋升困难
实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
成本增加
在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图
联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
适用性不广
另外，不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。
入门层次较高
宽带薪酬不像360或kpi甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：
1、企业发展战略必须明确。
2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
3、公司治理结构相对完善。
4、技术上企业具备良好的条件。
特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市・策》中，对宽带薪酬的进行了详细的描述。
yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。
流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，ibm在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
要素市场竞争性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图
岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、it、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3)选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4)建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5)先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注：
(一)企业的人力资源战略首先要明确
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上宽带薪酬相关示意图
建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
(二)要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
(四)合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
(五)出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。
(六)要做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
中国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显，宽带薪酬下，员工提升有2种渠道，一是职位提升，另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。
然而，不难看出的是，职位提升是一个工资等级层次的提升，而因为绩效的提升，却是在原来同级别宽带里的提升。显然，职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底，在任何企业的任何职种，最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升，不会是别的，包括技术性员工。所以，对员工激励作用最大的永远都是职位，不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱，因为职位提升可以看成是某种自我实现，而绩效只是带来钱的一点增加，所以绩效激励相对于职位激励作用小。
2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下，由于工资在宽带内较大的浮动，另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切，所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权，能够很大程度参与对员工的人力资源管理，甚至是决定权。也正是因为如此，对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限，会导致直线经理考核人情化，这不是宽带薪酬造成的，而是绩效考核的问题。
3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体，每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候，个人能力再强，绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争，讲究和气，宽带薪酬公开了员工间的差异，强调了竞争，这样对团队绩效来说并非好事，将会影响团队协作。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题，关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求，长期来说，不利于企业的创新和人才的队伍的建设。
5、宽带薪酬会导致人力成本增加，简单说就是会有不少人增加工资，但是一方面这和绩效有关，加工资的应该说都是绩效做的最好的人，那么这种加工资是一种激励，是完全需要的，否则谁去好好干活，而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的，其次，就和绩效考核的强制分布一样，如果绩效考核结果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范围内。
说到底，宽带薪酬本身没有问题，因为宽带薪酬只是结果，是对绩效的运用，问题只发生在考核上，考核结果错了，讲人情了，都是好了，或者把干的好的评成了绩效最差，那么应用在薪酬上，肯定这薪酬就会漏洞百出，就会适得其反。相反，绩效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就会合理，而且需要拉开差距，增加激励性。
应用原则
(1)内部公平原则
企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是结果的公平，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。
(2)战略匹配原则
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工行为，推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略。
(3)全面激励原则
薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。
制定实施
(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带i为例进行说明。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
主要措施
1、明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。
2、鼓励员工广泛参与
在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理
在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍
推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。
第9篇 x置业顾问薪酬制度及福利待遇
置业顾问薪酬制度及福利待遇
1.底薪:
置业顾问试用期为三个月,试用期工资为800元。
试用期满后,经过公司考核合格后即转为正式员工。转正后基本工资为800元正,社保金补助200元正。(因销售员来自不同地方且工作地点不固定等因素,公司同意由员工自己去交纳社保金)。
2提成:
基本提成为千分之二,具体根据各个项目的实际情况来定。
3.公司住宿安排:
非成都本地项目工作的置业顾问由公司统一安排住宿。
每套宿舍标配为:
1)床(不含被褥、枕头及其他床上用品)。
2)彩电一台并开通有线电视。
3)公司提供宽带一条。
4)每间卧室配一个衣柜。
5)客厅配沙发及茶几。
6)提供扫帚、拖把等清洁用具一套。
7)公司提供洗衣机一台。
每套宿舍每个月所产生的水、电、气费用由公司和所住员工各承担一半。
每套宿舍由销售经理或销售经理指定某个员工做为宿舍的临时管理人员,负责安排宿舍的日常清洁卫生及室内所有家私电器等物品的维护与代管(不包括各自的私人物品),如公司提供的家私、电器出现非人为因素的质量问题需立即通知销售秘书处理。
每套宿舍所配的家私电器等物品如被人为损坏,由损坏者自行赔偿。
第10篇 制定健全科学薪酬制度
制定健全科学的薪酬制度,是管理中的一项重大决策。以下提供了详细介绍,欢迎浏览。
企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点,即达到特定的组织目标,员工将会得到相应的奖酬。
制定健全科学的薪酬制度,是管理中的一项重大决策。因此,需要有一套完整而正规的程序来保证其质量:
(1)确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。在此基础上,确定企业的有关分配政策与策略,如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
(2)职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
(3)职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查,建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,或即使职位名称相同,但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种,比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上,比较流行的如hay模式和crg模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”,即企业内的职位等级正逐渐减少,而薪酬级差变得更大,呈现出宽幅化的特点。
(4)市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(5)确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,虽然在理沦上是可行的,但在实际操作中,若企业中每一职位都有一种独特的薪酬,就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱,也不利于对员工的管理与激励。所以,实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,如200分以下的职位薪酬水平为第一级,200至400分的为第二级,以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定,其多寡并没有的对的标准。但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若数目过多,会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围,或称为薪幅,其下限为等级起薪点,上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致,但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠,这不仅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬,从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多,否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
(6)薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立,就应严格执行。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道,生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中,管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
第11篇 薪酬制度设计程序
设计一套完整的薪酬制度,并不像想象中的那么简单,在设计的过程中,有一些必须的薪酬制度设计的程序,分别是哪些呢请参考以下资料:
一、薪酬政策的确定
(一)付酬原则与策略的确定。即以什么作为给付薪酬的原则
1、薪酬分配是以职务等级和资历等级为导向,还是以绩效为导向
2、薪酬体系如何支持企业战略和可持续发展
3、建立相对稳定的并着眼与企业内部的薪酬体系,还是建立动态变化并着眼与外部环境变化的薪酬体系
4、根据企业在人才竞争中所处地位的定位,确定企业薪酬水平与同类企业或市场薪酬水平的相对位置
5、确定企业薪酬总额增长的因素和增长的规律
6、明确为企业创造主要价值的群体,并确定在薪酬分配中的激励导向
7、关于薪酬分配中的差距大小趋向的决策
8、确定员工薪酬增长和变动的因素
(二)薪酬总额的确定
1、销售比例法:把销售额中百分之多少作为薪酬
2、赢亏平衡法
所谓盈亏平衡点是指企业的销售额正好与企业的总成本相等,没有盈利。
设销售额为s,产销量为q,销售单价为p,利润为l,固定费用为f,变动费用为v,人工费用为hv,其他成本为c,薪资总额为w,招聘、培训等人工成本*。盈亏平衡点计算公式:
q*p=f+vv=q*p-fhv=v-cw=h-*
注意:这里必须已知p,q,f,c,*才能求出w。
(三)薪酬差异的确定
1、薪酬等级的确定
(1)比较分级法
u首先确定岗位类别数目:如管理类、后勤类、研发类、营销类
u然后按劳动复杂程度等标准对各岗位的各个级别进行明确的定义。如一等级、二等级、三等级、四等级或高/中/低三级)
u确定薪酬等级表中的各类别各等级的工资数目(如下表)
u将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上
u当岗位评价完成后,就可以以此为基础设定薪酬等级
(2)计分分级法
u自然分级法
u标准分级法
3、人力培训成本收益比较
二、薪酬调查的程序
(一)确定调查目的
u整体薪酬水平的调整
u避免不恰当的薪酬开支
u薪酬晋升政策的调整
u分析竞争对手成本
(二)确定调查范围
1、确定调查的公司组织:可供调查的对象
第一类
同行业中同类型的其他企业
第二类
其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业
第四类
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
2、确定调查的岗位
确定调查岗位时,也应遵循可比性原则,体现在当选择调查的岗位时,应选择其工作责权、重要程度、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位责权具有可比性的岗位。
u职位的内容得到了从事该职位员工认可而且是众所周知的;
u从事该职位的人力资源的市场供求应该相对稳定;
u这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构;
u从事这些职位的员工数量比较多
(三)确定调查的时间
要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间
(四)选择薪酬调查的方式
1、企业之间的相互调查:对于那些具有良好的对外关系的企业,比较适合采用这种方式,因为他们与通行之间有着较为密切的合作关系,能够较为轻松地获得所需的薪酬信息。
2、委托调查:指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位,难以在类似企业中找到对等的岗位时,或者该类企业属于新兴的行业时,例如当首次设立“网络编辑”这个岗位时,企业将面临确定其薪酬水平的困难,这时可考虑选择咨询公司,收集所需的信息。但所花的费用将比企业之间调查等其他调查方式要多得多。
3、调查公开信息
4、调查问卷
(1)基本情况调查
您的姓名
年龄
性别
本专业/领域工作年限
您所在的部门
职务
学历
来企业工作时间
总薪酬的组成部分
占总薪酬的比例(%)
(3)目前的薪酬水平和您的付出是呈正比的吗
差不多
付出更多
薪酬更多
(4)非货币收入占年总收入的比例是()
60%
50%
40%
30%
20%
10%
其他(请说明)
(5)您上次提薪的时间是()
两年以前
一年半前
半年前
三个月前
一个月前
其他
(6)您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平
高收入
中等收入
低收入
(7)您享受企业提供的哪些福利
社会养老保险
每月()元
社会医疗保险
每月()元
社会失业保险
每月()元
商业医疗保险
每月()元
商业养老保险
每月()元
住房公积金
企业负担( )%,个人负担( )
报销通讯费
每月()元
免费洗车
车辆的牌子/购买年限
车辆补贴
每月()元
报销交通费
每月()元
在职培训
每年()元
带薪休假
每年()元
劳保物品
每年()元
俱乐部会员费
每年()元
加班补贴
每年()元
企业组织活动
每小时()元
住房
每年()天
其他(请说明)
()居室/无住房
(五)调查数据的处理
1、数据排列
2、频率分析
3、离中趋势
4、回归分析
5、绘制市场薪酬曲线
第12篇 合理薪酬制度
薪酬制度也是企业管理上的一个大难题,总是难以尽善尽美,很多企业都不知道什么是合理的薪酬制度,应如何制定合理的薪酬制度那请您参考以下信息。
如何看待自己的薪资
按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后,或许有人因职位价值(贡献度)高于薪资报酬而大幅调薪;反之亦可能调薪幅度相对较差,或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果,个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。
对于安逸于同一公司、同一单位,甚至同一工作内容的员工而言,应该要开始省思:一个人在同一公司内的个人职等高低,并不代表他的价值(或竞争力),个人真正的价值或竞争优势,是在于他是否有充足的工作能力,这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等,就像中华队的两位明星球员,他们所靠的不是打球的资历深浅,而是球技的充分展现。相同地,每个人均有其工作潜能之上限,依据个人能力发挥的高低从事(或安排)适合该程度的工作、并对应地获致(或给予)适合该程度的薪酬,是最符合经济学原理所指的最适解。在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中,我们都应该要有这样的体认与觉悟,当公司与个人相互间的裁汰机制(公司可裁汰不适任员工,相同地,好的员工也可以放弃公司)愈显平常的时候,我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式,公司要能合理、有效地分配资源,才能有助于公司整体竞争力之提升,公司表现好,员工薪资福利自然不差,如此的良性循环模式,才是双赢的局面。所以,个人如有能力可晋升至高一等的职位,应以发挥、扩充自我职能为努力目标;如果个人能力有限,则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标,而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果,只要个人努力展现能力,现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。
你要的是形式公平,还是实质公平
对公司而言,年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度;职位价值报酬制则是按照贡献多寡,合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言,年功报酬制是用时间换得报酬,而让你忽略了要去检视自我价值;职位价值报酬制则是用能力换得报酬,让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。
不管是公司的决策者或是员工个人,你要的仅是形式的公平,还是希望获得实质的公平我想大家的心理都有个底了吧!
合理的薪酬制度必须体现在有效上
提供有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司,尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外,企业组织还必须奖励员工,因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬,企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助,保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
重视内在报酬
实际上,报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬(intrinsicrewards),它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。
实行基于技能的工资
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效,运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
增强沟通交流
现在,许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有,信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能,一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等,是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说,要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度,那么,员工对于报酬制度的信任感也将受损。
因此,管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等,可使报酬制度变得更有效。
对个人绩效薪酬制度的质疑
个人绩效薪酬制度:金玉其外,败絮其中
虽然个人绩效薪酬制度日益普遍,各类企业跃跃欲试,大有星火燎原之势,但我们不得不看到,个人绩效工资同样存在许多不足,带来了许多问题。首先,个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然,多数问题存在于公司的体制内,很少是由个体引发的。其次,这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为,换了一位新经理后,一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同最后,也是最为致命的是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神,鼓励员工注重短期效益。同时,由于绩效评价的指标不可能全部量化,指标设计不可能完全与企业实际吻合,有时评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩。因此,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬,而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美,由于存在这种可能性,使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣,从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果,激励员工的效果几近丧失殆尽。
个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱,其原因主要体现在3个方面:其一,类别划分:员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。
其二,等级划分:许多公司制定等级划分制度,经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”,有些人为“较好”,有些人为“非常差”,其他人则为“满意”或“不够满意”,还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”,而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。
其三,强制分配:根据所观察到的业绩,人们被分入不同的小组中去,每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大,另百分之几的人增长幅度次之,依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多,有些人工资增长少。
这三个致命因素带来了人为问题,这三点都要求只有几个人是优胜者,这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者小组中总有失败者,这是无法摆脱的困境。
人们之所以迷恋个人绩效工资,不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话,人们就不会有效地工作;而且,还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
关注系统整体优化才是根本
公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。
因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活,也改变了整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,将极大地提高公司的整体绩效。转换视角,关注系统,竟然收到如此神功奇效,原来世界可以更美的!
约瑟夫。m.居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作,也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上,这些问题只能通过有效的管理来解决。但是,这是否意味着,同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素,比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等,然后一起来改革所有应该改革的东西,只有这样才能解决80%的问题。
所以说,批评某个人对公司发展来说是下策,公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
在现行的定薪方法中,认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作,个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实,如前所述,人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多,公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。
在以佣金支付报酬的公司中,忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心,与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别,采用有效的管理,公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利,为什么还要去帮助其他部门呢这样,公司就会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的公司利益。
但是,反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法(如提升或得到红利),或采用大棒法(干活,否则解雇),人们会完成你要求的工作,会为获得奖励而更加努力,会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲,这种好处是真实的。然而,不幸的是,经理们很少看到这种做法的消极方面,它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如,佣金的确在短期内增加了公司的销售额,但它们影响了以后其他人的销售热情,延缓了公司的机构改进进程。要关注系统,关注政策和做法对公司整体的影响,而不要仅仅关注个人的业绩。
当员工们追求个人奖赏时,他们就开始追随符合奖赏条件的东西,这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看,各个部分都很好,但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司,内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力,而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。
其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路,但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话,无论个人努力程度如何,他们都会分享那些奖金,因此,他们就不会努力工作。
但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础,证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先,来自大量研究的经验证据表明:“搭便车”的程度是相当有限的,这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道,“在理论上阐述为导致'搭便车'的情况下,人们通常会合作而不是'搭便车'。”其次,人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定,人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中,与同事形成的社会关系较为简单和易于处理,但考虑到个人的利害关系,这种社会影响同样是有力的。
可以说,没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平,但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切,但改革还处于初步摸索阶段,因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识,必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环,摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统,精心打造企业整体“航空母舰”的威力,才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪,勇往直前!
企业员工对薪酬的愤怒低于期望值当员工的薪酬低于他的期望值时,就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言,员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值,自然也就有过高的期望值,自然就会有许多人对自己的薪酬不满。
低于同等人员最高值如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬,也会产生不满的情绪,并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心,甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献,而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工,出于本能的嫉妒,经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态,很难对自己和他人做出客观的评价,同时也产生了不满。
消除这种不满的有效办法是在考评沟通时,上级直接与员工坦诚相待,对员工做客观的评价,从而让员工客观的认识自己,消除对薪酬的不满。指出员工的缺点,需要管理者的勇气和技巧,多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通,员工对自己的高估会一直持续下去。
高估他人的薪酬由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的,员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣,员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬,而低估他人的绩效,从而感到薪酬的不公,对自己的薪酬产生了不满。
精神待遇不满。精神待遇是待遇的一个重要部分,精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的工在表达对精神待遇不满的时候,常常会强调对物质待遇的不满。比如,有的员工这样抱怨:“我每天要受这么多气,为什么才拿这一点儿工资”或者说“我的工作这么枯燥和乏味,工资应该高一些吧”但精神待遇是人的一种需求,它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题,主要途径要提高员工的精神待遇,而不是薪酬(物质待遇)。
走出认识误区的深渊抛弃神话的梦幻
其实,对于个人绩效薪酬制度的迷恋,关键还在于人们存在许多的认识误区,从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话,成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。
通常人们有以下几个危险的概念误区:
1.把工资率混同于人工成本
其实,他们不是一回事,对他们的混淆会导致许多管理失误。
工资率是按时间分配的正常工资,人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值,也就是说,人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此,尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元,而中国工人的工资可能是每小时3美元,工资率有显著差别,但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件,人工成本并不一定有显著的差别。
2.强调通过降低工资率来降低人工成本
需要清醒认识的是,人工成本不只是工资率的单变函数,而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本,必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率,有可能适得其反。因为在降低工资率的同时,工人的生产和创新积极性遭到损伤,极有可能引起员工的不满及抵触情绪,存在潜在的消极怠工现象,降低了劳动生产率,从而实际上增加了人工成本。
3.人工成本占总成本的比例很大
这是事实,但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业,人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业,人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上,并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。
4.低人工成本是一种持久而有效的竞争武器
实际上,人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云:“人往高处走,水往低处流”,一旦有更好的机会,就很容易“人心思变”,长期积累的人才竞争优势稍有不慎,便会一夜之间轰然坍塌,企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然,具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化,比光削减成本要困难得多。
5.个人奖励工资能改进工作绩效
事实上,个人奖励工资从短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明,这种奖励方式破坏团队精神,鼓励短期行为,使人们相信工资与绩效完全没有关系,而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。
6.人们为金钱而工作
从某种程度上来讲,人们为了维持生存和更好的物质生活,的确在为金钱而工作,但是他们更为生命的价值而工作。事实上,他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能,使自己的能力得到充分展现和承认,从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受,而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业,把员工看成是“金钱的奴隶”,实际上是在贿赂其员工,将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽,企业将为此付出沉重的代价。
年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象,形式的公平显然已无法满足公司与员工个人,美式薪资设计体系下的职位价值报酬制(paybyjobvalue)则提供了较为合理的设计精神与解决方法。
职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释,亦即依据个人对于组织贡献之多寡,而给予“相对的”报酬;员工不再仅以形式上的职等晋升为目标,而改以提升自我职能或职位价值为努力方向,自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化,对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。
在年功报酬制中,如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子,不免过于简陋而显得无制度;如以个人职等高低为核定薪资高低之依据,则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件,到最后往往是单一的考绩分数,甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象,而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中,则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论,透过一层一层归纳分析的科学方法,筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果,并以此为基准,配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略,订定出各职位应有的相对报酬。
